This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Affiliations
This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
Services
Translation, Interpreting, Editing/proofreading, Website localization, Voiceover (dubbing), Subtitling, Training
English to Italian: BENJAMIN PROPERTIES 6800, INC. MINUTES OF ACTION TAKEN BY BOARD OF DIRECTORS WITHOUT MEETING PURSUANT TO SECTION 141(f) OF THE GENERAL CORPORATION LAW OF DELAWARE General field: Law/Patents
Source text - English BENJAMIN PROPERTIES 6800, INC.
MINUTES OF ACTION TAKEN BY BOARD OF DIRECTORS
WITHOUT MEETING PURSUANT TO SECTION 141(f) OF
THE GENERAL CORPORATION LAW OF DELAWARE
The undersigned, being all of the Directors of Benjamin Properties 6800, Inc. (the “Corporation”), a Delaware corporation, hereby adopt the following resolutions by written consent pursuant to Section 141(f) of the General Corporation Law of the State of Delaware:
RESOLVED, that the Purchase and Sale Agreement between William E. Terlop and Marie H. Terlop, as Buyer, and the Corporation, as Seller, with respect to the sale of that certain parcel of land in Hillsborough County, Florida, as is fully described in the Purchase and Sale Agreement (the “Parcel”), for the sum of Three Million Five Hundred Thousand Dollars ($3,500,000) (the “Agreement”) dated March 3, 2008, is hereby ratified in its entirety;
RESOLVED, that such other documents and instruments that the Corporation shall have entered into, as the President of the Corporation having executed the same may have deemed advisable to consummate the above, are hereby ratified in their entirety;
RESOLVED, that such other documents and instruments required in connection with the purchase of the Parcel contain such terms, provisions, conditions, stipulations and agreements as the President of the Corporation accepting delivery of or executing and delivering the same may deem proper and advisable, the President's acceptance or execution thereof to be conclusive evidence of the Corporation's approval; and
RESOLVED, that the President be, and hereby is, authorized and empowered on behalf of the Corporation to accept delivery of or execute and deliver such other documents and instruments as may be necessary in connection with the Agreement, and take such further action as the President may deem proper and advisable and the actions of the President in respect of the fulfillment of the intent of these resolutions is hereby approved, ratified and confirmed.
IN WITNESS WHEREOF, the undersigned have executed this Written Consent as of the __ day of April 2008.
_______________________________
Gianna Poggi
_______________________________
Mauro Poggi
Translation - Italian BENJAMIN PROPERTIES 6800, INC.
VERBALI DELLE DECISIONI PRESE DAL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE SENZA PREVIA RIUNIONE, AI SENSI DEL PARA. 141 (f) DELLA
LEGISLAZIONE SOCIETARIA GENERALE DELLO STATO DEL DELAWARE
Il sottoscritto, tutti i direttori della Benjamin Properties 6800, Inc. (la “Società”), una società dello stato del Delaware, con la presente adotta le seguenti decisioni con consenso scritto in conformità al para. 141(f) della Legislazione Societaria Generale dello Stato del Delaware:
SI DELIBERA che l’Atto di Compravendita tra William E. Terlop e Marie H. Terlop, in qualità di Acquirente, e la Società, in qualità di Venditore, riguardo alla vendita di un determinato appezzamento di terreno nella Contea di Hillsborough, Florida, descritto dettagliatamente nell’Atto di Compravendita (l’“Appezzamento”), per un totale di tre milioni cinquecentomila dollari ($ 3.500.000) (l’ “Accordo”) del 3 marzo 2008, è con la presente sancito nella sua interezza;
SI DELIBERA che gli ulteriori documenti e strumenti che la Società avrebbe dovuto depositare e registrare, come il Presidente della Società avendo siglato un accordo analogo possa aver ritenuto necessario di concludere quanto sopra, sono con la presente sanciti nella loro interezza;
SI DELIBERA che gli ulteriori documenti e strumenti richiesti in relazione all’acquisto dell’appezzamento contengono le determinate condizioni, clausole, stipule ed accordi che il Presidente della Società, accettandone la consegna o avendone siglato ed accettato la consegna, potrebbe ritenere adatte e consigliabili, e che il consenso e la convalida del Presidente devono considerarsi prova inoppugnabile del consenso della Società; inoltre
SI DELIBERA con la presente che il Presidente è autorizzato per conto della Società ad accettare la consegna o a siglare, e consegnare tali documenti e strumenti necessari in relazione all’Accordo, nonché a prendere le decisioni che riterrà necessarie; inoltre con la presente si approvano, sanciscono e confermano le decisioni del Presidente in merito al raggiungimento dello scopo di quest’ultime.
In fede di ciò, il sottoscritto dichiara di aver siglato il presente Consenso Scritto con decorrenza dal _ aprile 2008.
_______________________________
Gianna Poggi
_______________________________
Mauro Poggi
Italian to English: Città e cambiamento climatico: il caso del cane che si morde la coda. General field: Tech/Engineering Detailed field: Environment & Ecology
Source text - Italian Città e cambiamento climatico: il caso del cane che si morde la coda.
Arch. Cinzia Abbate
Sembra ormai un processo circolare come il caso del cane che si morde la coda: da una parte le città crescono a dismisura rubando terra all’agricoltura e alle foreste, producendo inquinamento e sconvolgendo gli esili equilibri dei micro e macro-climi, dall’altro il fenomeno del cambiamento climatico sta trasformando la geografia e la topografia mondiale modificando il normale assetto delle nostre città.
Come ci ricorda Al Gore nel suo film “Una scomoda verità”, se la Groenlandia dovesse sciogliersi, quaranta milioni di persone dovrebbero emigrare dall’area di Shangai perché tutta questa parte di territorio verrebbe sommersa dall’acqua.
Le tradizionali metodologie di pianificazione urbana abitualmente usate dagli architetti e dagli urbanisti non sono più in grado di prevedere, o suggerire da sole, soluzioni urbane sicure e soddisfacenti. La semplice cartografia topografica una volta utilizzata per determinare le direttrici delle nuove espansioni urbane non e’ più affidabile se non prima interpolata con quella prodotta dai sofisticati modelli scientifici dei climatologi. Questa nuova mappatura mondiale evidenzia, infatti, le impressionanti trasformazioni geografiche in corso a causa del riscaldamento globale.
E’ uno strumento cartografico estremamente potente e rivoluzionario, basti pensare a come gli istituti assicurativi immobiliari internazionali lo stiano consultando per ricalcolare il valore commerciale di intere aree edificate del nostro pianeta. E’ doloroso pensarlo, eppure magnifici quartieri urbani collocati lungo le coste delle nostre grandi città potrebbero presto non valere più nulla se non addirittura scomparire.
La pianificazione urbana e’ diventata quindi un processo interdisciplinare complesso e stratificato che coinvolge non solo i professionisti del settore, ma anche scienziati, climatologi, economisti, sociologi, medici, esperti in comunicazione, politici e non per ultime le comunità direttamente interessate.
Mentre la progettazione architettonica insieme all’evoluzione tecnologica dell’industria edile sta riuscendo a produrre edifici sempre più efficienti ed indipendenti dal punto di vista energetico, spesso più sani grazie all’eco-compatibilità dei materiali con cui vengono realizzati, l’urbanistica stenta a riuscire ad identificare nuovi modelli urbani sostenibili. Intendiamo qui per sostenibilità urbana non solo l’equilibrio esistente fra il costruito e l’ambiente, ma anche l’equilibrio sociale ed economico che la città del futuro dovrà essere in grado di generare.
Questa interpretazione rende subito evidente la necessità di trovare nuove forme progressive di pianificazione urbana e di strategia politica ad ogni scala geografica.
“Mentre il mondo va urbanizzandosi, le città si stanno globalizzando. Non solo la loro urbanizzazione le sta espandendo ovunque, e questo ovunque sta a poco a poco entrando nelle città contribuendo ad un’enorme riconfigurazione della struttura sociale e spaziale dell’urbanizzazione. Ma questa espansione sta creando le città economicamente e culturalmente più eterogenee che il mondo abbia mai visto prima”. 1
Le città coprono meno del 2% della totale superficie della terra, ma contano per circa il 75% della richiesta mondiale di energia producendo l’80% di CO2 e dei gas serra. Solo l’Europa importa approssimativamente il 50% del suo fabbisogno energetico e le prospettive per il futuro mostrano che questa percentuale salirà al 70% entro il 2030. Come produrre questa energia evitando l’inquinamento sembra non essere ancora completamente chiaro a molti politici e pianificatori.
“Nel 1975 si contavano solo cinque città con oltre dieci milioni di abitanti, oggi si stima che nel 2015 ne avremo ventisei. Ventidue di queste saranno nei paesi del terzo mondo.”2
Molte città sono cresciute lungo le coste e gli estuari, trovandosi ad affrontare il problema dell’innalzamento del livello del mare. “Otto delle città più popolose siedono vicino a zone sismiche, alcune sorgono in prossimità di vulcani e sei sono vulnerabili agli uragani.”3
Entro il 2050 il 75% della popolazione mondiale vivrà in ambienti urbanizzati.
Ma che forma dovranno avere queste città? Quale sarà la loro configurazione spaziale o la loro densità ottimale? Le loro strade, i loro spazi pubblici ed i loro edifici come dovranno essere?
Che tipo di struttura sociale saranno in grado di mantenere, quali dovranno essere i nuovi modelli governativi per la gestione di queste megalopoli?
Nuove città come Masdar in Abu Dhabi progettata da Foster and Partners, al di là di eleganti soluzioni formali, di innovativi sistemi di trasporto e di generazione delle risorse energetiche, ripropongono il vecchio modello della città circoscritta all’interno delle sua mura, paralizzandone la possibilità di espansione, ignorando completamente il problema dell’integrazione sociale. Gli stessi modelli tridimensionali degli spazi pubblici fanno riferimento a spazi commerciali caratterizzati dall’elite del capitalismo urbano e dalla sua necessità di consumismo. Come scrive Saskia Sassen “La tipica forma di economia globale pone l’enfasi sull’ipermobilità, la comunicazione globale neutralizzando luoghi e distanze.” 4
Dubai Eco City e Dubai Waterfront, proposte da Rem Koolhaas, come città rivale a quella di Foster, ripropongono lo stesso modello di città chiusa:“…architettonicamente stupenda ma profondamente esclusivista. Ma la sua dimensione compatta renderà più facile sigillarsi dall’indesiderabile?”5
Il nuovo quartiere Falk progettato da Renzo Piano e Carlo Rubia per l’area milanese, riesce a descrivere una città verde tecnologicamente molto avanzata e pulita ma anche questa pensata per la ricca e media borghesia.
Eppure le stime parlano chiaro: oggi un abitante su 6 abita in periferie degradate.
Ma tutta questa gente dove e come abiterà? Non dimentichiamo che se la geografia continuerà a cambiare a questo ritmo, la gran parte delle nostre città -compresa New York, Boston, Londra, Venezia tanto per citarne alcune – scompariranno o diventeranno una grande periferia allagata e degradata.
La proliferazione di piani regolatori del ventesimo secolo non ha avuto precedenti nella storia dell’urbanistica, e questa disseminazione di ruoli e regole ha spesso incapacitato la crescita ma anche l’innovazione, congelando la città nel tempo.
Il modo di costruire le città, segregandone le funzioni, omogeneizzando le popolazioni, svuotando per zonizzazioni i significati e la multifunzionalità dei luoghi, ha impedito alle comunità di trovare lo spazio ed il tempo necessario per la crescita e l’adattamento. Questo modo rappresenta una visione della società come un sistema chiuso, una burocratizzazione del capitalismo legato alle città. E’ vero che urbanisti ed architetti hanno difficoltà a progettare le forme del passaggio, della trasformazione, ma questa eccessiva determinazione della pianificazione toglie ai residenti la possibilità di negoziare e di prendere coscienza dei problemi e delle loro soluzioni attraverso la loro responsabilizzazione.
Questo momento storico segnato dall’imprevedibilità sociale e dal senso di incompletezza, piuttosto che come paura, dovrebbe essere percepito come stimolo per una nuova forma di urbanizzazione in grado di favorire nuovi tipi di economie informali capaci di intrecciare quelle differenze che possono produrre qualcosa di nuovo e di tipizzante. Lo studio di Matteo Caroli, in queste pagine pubblicato al capitolo 7, sottolinea proprio il valore di queste caratterizzazioni, di questi patrimoni intangibili in grado di creare nuove forme di economie e di qualità.
Lo stimolo che suscita l’agglomerazione urbana e’ oggi la prima causa di sviluppo economico mondiale.
I problemi associati con la povertà urbana e l’ineguaglianza sono destinati a dar forma alla politica locale e globale del ventunesimo secolo più di quanto si potesse prevedere. Una delle sfide principali per il futuro dei pianificatori urbani e’ quella di trovare il modo in cui sfruttare il potere economico delle regioni e dalla capacità creativa delle popolazioni urbane dense ed eterogenee, riuscendo allo stesso tempo a controllare i conflitti prodotti dall’allargamento dell’ineguaglianza economica e sociale, dalla diversità culturale e dal riscaldamento globale. E’ assolutamente cruciale trovare una forma e una struttura adeguata alla governance locale e regionale.” 6
E’ particolarmente importante come ogni risultato specifico prodotto dall’intervento fisico tradotto in forma architettonica o di pianificazione, sia in grado di interagire con il dinamismo dell’agglomerato urbano e la sua capacità di generare creatività, innovazione e sviluppo economico.
La nuova pianificazione urbana non può più certo limitarsi a trovare soluzioni estetizzanti rassicuranti attraverso la privatizzazione delle città.
Ma la sensazione di insicurezza e l’impressione di disordine non può essere certo un problema di rappresentazione grafica. Come possono allora le città trasmettere un senso di ordine ai loro residenti?
La nozione di spazio pubblico va mano a mano con la residenza sociale, di un contratto sociale che trascende gli individui legandoli attraverso un muto accordo di principi comuni.
Chi ha il controllo sui processi di trasformazione sociale e spaziale dei quartieri? Possono architetti ed urbanisti contribuire alla creazione di un senso di sicurezza delle aree svantaggiate? Da soli certamente no. Quello di cui abbiamo bisogno e’ di una pianificazione partecipata che leghi punti di vista accomunanti.
La diminuzione dei rischi urbani va di pari passo con l’obiettivo di ridurre la povertà, e può essere collegato allo sforzo internazionale di migliorare lo standard abitativo di questa massa di persone. Certo lo sforzo comincia dalla casa ma non può finire lì.
Una pianificazione efficace sia urbana che dei rischi ambientali fa perno su una più diffusa conoscenza dei rischi, su una buona infrastruttura tecnico-scientifica, su una comunicazione chiara e aperta con i suoi cittadini, sull’uguale irrobustimento di tutte le comunità a rischio e sulla buona governance.
1. E. Soja, M. Kanai “The urbanization of the world”, p. 54, in The endless city. Phaidon Press Inc. N.Y. Usa, 2007.
“ But as the world urbanizes, cities are being globalized. Not only is urbanization increasingly reaching everywhere, everywhere is increasingly reaching into the city, contributing to a major reconfiguration of the social and spatial structures of urbanism and creating the most economically and culturally heterogeneous cities the world has ever known”.
2. N. Garvon, J. Jacometti and Lord Oxburg, “Mega-cities – a key to a sustainable future”. (Tokyo 2006).
3. Zoë Chafe “Reducing natural disaster risk in cities”, p. 115. State of the World 2007. W.W.Norton & Company, New York and London 2007.
4. Saskia Sassen “Seeing like a city”, p.277 in The endless city. Phaidon Press Inc. N.Y. Usa, 2007.
5. http://www.nytimes.com/2008/03/03/arts/design/03kool.html. N. Ourousoff “City on the Gulf: Koolhaas Lays Out a Grand Urban Experiment in Dubai. The New York Times Architectural Review, March 3, 2008
6. op. citata in nota 1. p. 68
Translation - English Cities and climate change: the vicious circle.
Architect Cinzia Abbate
It seems to be a vicious circle, a classic catch 22. On the one hand, cities are growing impressively, downzoning agricultural and forestry land, thus polluting and breaking the fragile balance of micro-climate and macro-climate. On the other hand, climate change is revolutionizing the geographic and topographic features of the Earth, thus modifying our traditional city planning.
Al Gore’s movie “An inconvenient truth” reminds us that if an ice sheet of Greenland melted, forty million people would have to leave the Shanghai area because of the consequent flooding.
Traditional urban planning methods used by architects and town planners can no longer provide safe and efficient urban planning solutions. The bare topographic maps used to set the main city arteries are not reliable enough without the prior interpolation with maps produced by climatologists by means of sophisticated scientific models. Indeed, this new Earth map shows the ongoing and impressive geographic transformation processes caused by global warming.
It is an extremely powerful and revolutionary geographic device. To understand this phenomenon, suffice it to think about how the international real estate insurance companies are using it to reassess the price of the world urban areas. It is so painful, but some magnificent agglomerations on the coastal areas of our cities might soon become worthless or even disappear.
Urban planning has therefore become a complex and multilayered interdisciplinary process that concerns not only the insiders of the sector, but also scientists, climatologists, economists, sociologists, doctors, communication professionals, politicians and, last but not least, the concerned communities.
While architectural planning together with construction’s technological advancements is resulting in more and more energy-efficient and independent buildings, often built with eco-friendly materials, urban planning is having a hard time identifying new sustainable urban models. By the word “urban sustainability” not only do we mean the balance between natural and built-in environment, but also the social and economic balance that future cities will have to create.
This interpretation unveils the importance of devising new progressive urban planning methods and political strategies on every geographical scale.
“But as the world urbanizes, cities are being globalized. Not only is urbanization increasingly reaching everywhere…everywhere is increasingly reaching into the city, contributing to a major reconfiguration of the social and spatial structures of urbanism and creating the most economically and culturally heterogeneous cities the world has ever known”. 1
Cities cover less than 2% of Earth’s land surface but they account for some 75% of global Energy demand and they produce 80% of CO2 and greenhouse gases. Europe alone imports nearly 50% of its energy needs and the trendline is expected to increase to 70% by 2030. Many politicians and economic planners still seem to have no idea of how to produce Energy properly without causing pollution.
“In 1975 there were only five mega-cities with more than 10 million inhabitants. Current projections tell us there will be 26 in 2015, 22 of which in Third World countries.”2
Many cities have expanded along the coastal line and estuaries, as a consequence they have to tackle sea level rise. “Eight of the world’s most populated cities are close to seismic areas, some of them are located near volcanoes and six of them are vulnerable to hurricanes.”3
By 2050 75% of the world population will live in a urbanized environment.
What shape will these cities have? What will their spatial configuration or their optimal density be? What will their streets, public spaces and buildings look like?
What kind of social structure will they be able to maintain? Which new kind of governance models will be able to run these megacities?
With the exception of smart formal solutions, innovative transportation systems and new generation energetic resources, some new cities such as Masdar in Abu Dhabi, designed by Foster and Partners, resumed the old city model, enclosed within its walls. As a consequence their expansive potential is being frozen and the problem of social inclusion is being disregarded. Tridimensional models of public spaces refer to commercial spaces characterized by the urban capitalist élite and its consumerist needs. As Saskia Sassen wrote, “The currently dominant economic globalization emphasizes hypermobility, global communications, the neutralization of place and distance.” 4
Dubai Eco City and Dubai Waterfront, which were presented by Rem Koolhaas to compete with Foster one, take cue once again from the same old model of an enclosed city:“… architecturally stupendous yet profoundly exclusionary. Does its compact size make it easier to seal off from supposed undesirables?”5
Falk, the new district designed by architect Renzo Piano and Carlo Rubia for the Milan area, manages to conceive a “green” city which is technologically advanced and clean, and yet it was especially designed for the upper middle classes.
Notwithstanding this, figures are unequivocal: nowadays 1 person out of 6 lives in decayed suburbs.
Where and how will all these people live? We have to bear in mind that if geography continues changing at this pace, most of our cities, such as New York, Boston, London, Venice among the others, will disappear or become big, flooded and decayed suburbs.
The twentieth century proliferation of town planning is unprecedented in history, and the propagation of roles and rules has often hindered development and innovation, thus freezing the cities’ potential.
The way cities are built, segregating their functions, homogenizing populations and depriving – through zoning – the sites of their significance and multi-functionality, has prevented communities from finding the space and time needed in order to develop and adapt themselves. The above embodies the concept of society as a closed system, the red tape of capitalism indissolubly linked to cities. Yet, it is true that town planners and architects are having a hard time designing the different steps of evolution and transformation, but still, this exaggerated persistence of city planning alienates the city inhabitants’ bargaining rights and prevents them from acknowledging real problems and their solutions by means of an increased sense of duty.
This historical era marked by social insecurity and a sense of incompleteness, rather than mere fear, must be regarded as a boost towards a new kind of urban planning, capable of triggering the creation of new kinds of informal economy able to intertwine those differences which can lead to something new and peculiar. The research carried out by Matteo Caroli, which I quoted in chapter 7, highlights the importance of these peculiar characteristics and these intangible assets of creating new kinds of economies and new quality standards.
The drive towards urban agglomerations is currently the first reason of global economic development.
Problems linked to urban poverty and inequality will lead to the creation of the twenty-first century local and global policy, thus exceeding previous expectations. “One of the main future challenges of town planners primarily consists in finding a way to exploit the economic power of regions and the creative potential of dense and heterogeneous urban populations. Its second purpose is to control the conflicts originated by the ever-increasing economic and social inequality, cultural diversity and global warming. It is therefore crucial to set up the proper local and regional governance. ” 6
Moreover, it is vital for every specific result generated by the expression of human activity – through architectural projects or urban planning – to be capable of interacting with the urban agglomeration dynamism and its power to generate creativity, innovation and economic development.
New urban planning can no longer settle for reassuring aesthetic solutions by “privatizing” cities.
Nonetheless, the sense of insecurity and the sense of total chaos cannot be attributable to graphic representations. Then how can cities convey a sensation of order and security to their inhabitants?
The concept of public space goes hand in hand with the right of residence, a social contract which transcends individuals and unites them by means of a mutual agreement based on shared principles.
Who controls the social and spatial transformation processes of city districts? Can architects and town planners contribute to the creation of public safety in disadvantaged areas? If left on their own, of course not. What we need is a shared planning activity which represents converging points of view.
The urban risks reduction goes hand in hand with the poverty reduction objective, which might be associated with the international engagement in improving the living standards of these people. This is just the first step, but there is still a lot to be done.
A good urban and environmental risk planning must be based on a more widespread risk awareness, on good technical and scientific infrastructure, a clear and plain communication with its citizens, on the equal strengthening of endangered communities and on good governance.
1. E. Soja, M. Kanai “The urbanization of the world”, p. 54, in The endless city. Phaidon Press Inc. N.Y. Usa, 2007.
“ But as the world urbanizes, cities are being globalized. Not only is urbanization increasingly reaching everywhere, everywhere is increasingly reaching into the city, contributing to a major reconfiguration of the social and spatial structures of urbanism and creating the most economically and culturally heterogeneous cities the world has ever known”.
2. N. Garvon, J. Jacometti and Lord Oxburg, “Mega-cities – a key to a sustainable future”. (Tokyo 2006).
3. Zoë Chafe “Reducing natural disaster risk in cities”, p. 115. State of the World 2007. W.W.Norton & Company, New York and London 2007.
4. Saskia Sassen “Seeing like a city”, p.277 in The endless city. Phaidon Press Inc. N.Y. Usa, 2007.
5. http://www.nytimes.com/2008/03/03/arts/design/03kool.html. N. Ourousoff “City on the Gulf: Koolhaas Lays Out a Grand Urban Experiment in Dubai. The New York Times Architectural Review, March 3, 2008
6. Author and work quoted in footnote 1on page 68 of this paper
Italian to English: Chapter 17. Incertezze Alessandro Lanza, Eni Corporate University, Rome, Italy General field: Other Detailed field: Environment & Ecology
Source text - Italian Chapter 17. Incertezze
Alessandro Lanza, Eni Corporate University, Rome, Italy
Quando parliamo di mitigazione e di adattamento e’ importante tener presente una serie di informazioni ed elementi di evidenza scientifica che permettano di segnalare i punti in cui la nostra ignoranza, dal punto di vista scientifico, è più alta.
Un punto a mio avviso interessante e che sfugge in genere al dibattito sono le relazioni che esistono tra emissioni di GHG, concentrazioni nell’atmosfera, aumento di temperatura, e danno. Sappiamo tutto sul tema emissioni e concentrazioni, nel senso che la storia è abbastanza nota, abbastanza semplice: bruciare fonti fossili produce emissioni. Il sistema climatico non reagisce però alle emissioni, ma alle concentrazioni di gas nell’atmosfera. E qui c’è la prima difficoltà - dalle emissioni si va alle concentrazioni; ci sono dei modelli, sappiamo come spiegarli, più o meno sappiamo qual è la relazione che lega le emissioni alle concentrazioni. Le concentrazioni, questi sono dati notissimi, stanno aumentando molto per tutti i gas serra ( , pag 2). Questi dati sulle concentrazioni partono dai carotaggi dei ghiacci, ed e' il modo in cui noi conosciamo le emissioni nel passato.
Quando passiamo al passo successivo, cioè dalle concentrazioni alla temperatura, la storia diventa assai più complicata. L’IPCC si è posto un tetto di 2-2.5 gradi, dipende dagli scenari, come massimo incremento di temperatura che il nostro pianeta può sostenere, ma la relazione tra concentrazioni di GHG e temperatura è molto, molto più complicata di quella tra emissioni e concentrazioni. Noi sappiamo che bruciamo fonti fossili - male - e produciamo concentrazioni di GHG, e che le concentrazioni di GHG in atmosfera aumentano, dopodiché c’è il passaggio tra aumento delle concentrazioni di GHG e aumento della temperatura di cui sappiamo pochino.(2, pag 4)
In un grafico riassuntivo di tutta una serie di modelli conosciuti in letteratura si puo’ notare che i vari modelli simulano un aumento di temperatura che equivale a determinati livelli di CO2 in atmosfera. l’IPCC dice che dovremmo stabilizzare a 550, che è il dato centrale; la probabilità che a quel livello di concentrazione si arrivi ad avere un aumento di 2ºC di temperatura mostra un’oscillazione di valori talmente ampia che rivela con molta chiarezza l’incertezza scientifica su questi temi. Non che io ritenga che a causa dell’incertezza non si debba agire, è molto lontano da me segnalare questo aspetto; abbiamo questa incertezza e molto e’ il da fare. Se vogliamo rimanere fedeli a quello che sappiamo, la scienza ci dice che l’incertezza che abbiamo su certi fenomeni, come ad esempio il rapporto tra concentrazioni ed aumento della temperatura, è ancora molto alta.
Su relazione fra aumento di temperatura e danno siamo ancora più indietro, ovvero la scienza, quella vera, è ancora molto, molto indietro. Quando parliamo dei principali gas serra, anidride carbonica per iniziare, ma anche tutti gli altri, un chilo di CO2 non è uguale ad un chilo di metano. Queste due sostanze hanno diversi global warming potential, e quindi tutti questi gas vanno guardati insieme.
Spesso abbiamo una visione distorta di chi sono coloro che emettono; ora è vero che il common wisdom parla sempre dell’industria; in realtà tra i settori industriali è l’elettricità, cioè la produzione di energia elettrica, che produce la maggiore quantità di CO2 (3, US Dpt of Energy, 2000)
Se guardiamo i rapporti dell’Agenzia Internazionale dell’Energia questo diventa chiaro, perché nei prossimi 30 anni la produzione di energia elettrica cinese ed indiana verrà dal carbone e questo determina la crescita della fetta di emissioni attribuibile al settore elettrico. Le emissioni che provengono dal settore non energetico contano in ogni caso un valore non trascurabile: il land use vale il 18%, agricoltura il 14%, un 3% di waste (dati del World Resource Institute, 2006).
Mentre sui dati relativi all’energia sappiamo praticamente tutto, perché è un rapporto chimico, stechiometrico, ed è relativamente semplice calcolare il CO2 a partire dalla domanda di energia, sui dati relativi alle emissioni non legate al settore energetico l’incertezza è molto alta e quindi sono aree di studio che cerchiamo di ampliare.
Se guardiamo al contributo dell’ Organizazzione per la Cooperazione e la Sicurezza Europea (OCSE) rispetto ai paesi in via di sviluppo possiamo dire che per l’Europa la domanda di energia e’ relativamente stabile mentre cresce in maniera esponenziale per i paesi in via di sviluppo. (4, pag 11).
Gli impatti ambientali del cambiamento climatico sono meccanismi complessi di cui sappiamo molto meno di quanto vorremmo sapere: da erosione e inondazioni di zone costiere ai possibili cambiamenti in agricoltura; dall’influenza sulla salute pubblica alle risorse idriche. Dai cambiamenti ecologici legati alle foreste ai cambiamenti nell’industria e nell’energia).
Gli impatti climatici sono misti riguardano impatti ‘fisici’ ed impatti ‘economici’. Spesso si parla della trasformazione degli impatti fisici in economici, come per esempio l’erosione delle coste che limita il turismo o l’avanzamento della desertificazione che limita la produttività agricola; su questi temi la comunità scientifica lavora molto e se ne parla molto, ma ancora risultano tra le cose meno chiare tra quelle studiate.
Il rappoto Stern.
Stern è un signore che si occupa di gas, nel mondo, ed è un esperto di gas; è diventato molto famoso per il suo rapporto, che e’ uno studio centrale rispetto agli impatti ambientali: quali sono gli impatti ambientali, quale il costo degli stessi se si agisce subito e quale il costo della non azione. Gli impatti ambientali sono una cosa complessa, perché non sono solo impatti diretti, ma sono anche gli impatti che derivano dallo stress che noi imponiamo sui sistemi naturali e non.
Stern è una persona seria, ha fatto un rapporto interessante, efficace anche dal punto di vista della comunicazione. Ha presentato il suo rapporto due settimane prima di Bali, ha costretto il mondo a parlarne, è stata un’operazione perfetta. Il suo rapporto e’ stato anche molto criticato e da piu’ di un punto di vista. Un esempio delle sue scelte e’ il tasso di tasso di sconto. Il tasso di sconto serve per valutare fenomeni monetari che avvengono nel futuro ed e’ un indice importante: se voi ‘scontate’ al 3% o al 6% i valori considerati cambiano completamente. Il rapporto Stern sconta allo 0%: in buona sostanza questo significa che il valore di una cosa oggi è uguale al suo valore tra 100 anni; da uno stretto punto di vista di economista è molto difficile da accettare. Vuol dire che voi siete disposti ad accettare 100 dollari oggi, o 100 dollari fra sei anni. Per voi e’ lo stesso. In economia spostare i soldi nel tempo, senza tasso di sconto, è un’operazione che fa rabbrividire. Non voglio banalizzare, il rapporto Stern, che è servito a tanto, visto che anche ne parliamo qui qui.
Concludendo: global warming è un fenomeno importante; ed e’ un tema caratterizzato da un’enorme incertezza. Sappiamo molte cose, da venti anni a questa parte ne abbiamo imparate molte di più, ma ancora è altamente incerto. E’ complesso da un punto di vista geografico e la politica del global warming e’ una politica complessa; i danni che un paese subisce non sono legati alle emissioni che questo paese produce. Quindi la cooperazione e’ necessaria. Se ogni paese soffocasse delle sue emissioni, ci sarebbe una spinta politica interna per provare a fare qualcosa; siccome è un problema globale, ed i paesi non soffrono delle loro emissioni, e’ molto difficile da gestire. Nel caso Italia il paese nel 2030 produrra’ circa il 3% delle emissioni mondiali. Se decidesse di non emettere nulla, o di emettere il 3%, o il 6%, dal punto di vista del sistema climatico non cambierebbe nulla. Quindi l’Italia si trova nella difficile posizione di prendere provvedimenti ma di non incidere per nulla sulle emissioni a livello mondiale, mentre allo stesso tempo per l’Italia il costo economico di una riduzione di emissioni sarebbe enorme e il paese potrebbe soffrirne molto.
L’ultimo problema è un problema di proiezione nel tempo: la politica, come la storia di questi ultimi giorni insegna, ragiona spesso per questioni che hanno a vedere con la prossima settimana, mentre il problema e la politica del cambiamento climatico è un problema che ha 30, 40, 100 anni di orizzonte.
Translation - English Chapter 17. Uncertainties
Alessandro Lanza, Eni Corporate University, Rome, Italy
When speaking about mitigation and adaptation it is important to bear in mind both information and elements of scientific evidence, which can show us the points where our scientific ignorance is greater.
In my opinion, there is an interesting point that this debate tends to neglect, that is, the close relationship between greenhouse gas emissions, concentrations in the atmosphere, temperature increase and consequent damage. It is well known what emissions and GHG concentrations are, in the sense that it is a relatively well-known and simple issue: gases are released when fossil fuels are burnt. Nevertheless, the climate system reacts to GHG concentrations in the atmosphere but not to emissions. Indeed, this triggers the first problem; we switch from emissions to GHG concentrations; of course there are some models we can explain and we somehow know there is a relationship between emissions and GHG concentrations. Greenhouse gas concentrations, these are well-known data, are increasing impressively ( , page 2). These data on GHG concentrations are based on snow probings and this is how we know about past emissions.
Things get more complicated when we get to the next step, that is from GHG concentrations to temperature. The IPCC has set a 2-2.5 degree climate sensitivity – depending on the scenarios – as the maximum increase in temperatures the Earth can bear. Nevertheless, the relationship between greenhouse gas concentrations and temperature is far more complicated than the one between emissions and concentrations. We know that we burn fossil fuels in an incorrect way, thus releasing GHG concentrations. We also know that GHG concentrations in the atmosphere are increasing, but we don’t know much about the nexus between the increase in GHG concentrations and temperature increase.(2, page 4)
A chart summarizing several models known in literature shows how these models simulate an increase in temperature, which is equivalent to specific CO2 ppm levels in the atmosphere. The IPCC set stabilization levels to 550 pm CO2-eq, that is, the key figure. Nevertheless, the expected 2-degree rise in global temperature at that level of concentration shows an extremely wide oscillation, which highlights our scientific uncertainty on this issue. Nonetheless, I do not think this uncertainty must prevent us from taking measures. This is far from what I think. But uncertainties exist and there is a lot to be done. If we want to stick to what we already know, science tells us that the uncertainties on particular phenomena (such as the relationship between GHG concentrations and temperature increase) are still too many.
We know very little about the relationship between temperature increase and the consequent damage; to be more precise, science is lagging behind. When speaking about the main greenhouse gases, such as carbon dioxide, but also other gases, 1 kilogram of CO2 is not equivalent to 1 kilogram of methane. These substances have a different global warming potential, therefore these gases have to be regarded as a whole.
We often have a distorted view of polluters: common wisdom always points the finger at the industrial sphere, but in reality it is the energy sector – the production of electricity – that produces the greatest amount of carbon dioxide among all industrial sectors. (3, US Dpt of Energy, 2000)
If we have a look at the International Energy Agency reports, everything suddenly becomes clear, because over the next 30 years China and India will produce Energy from coal, thus increasing the emission share attributable to the Energy sector. Notwithstanding all this, non Energy-related emissions are noteworthy: land use accounts for 18%, agriculture for 14% while waste accounts for 3% (World Resource Institute figures, 2006).
We know almost everything about energy-related data, since it is about a chemical and stechiometric relationship, consequently it is relatively simple to calculate CO2 emissions from Energy demand. On the contrary, there are still too many uncertainties on data regarding non Energy-related emissions and that is why we are currently trying to broaden competence in this field of study.
If we take a close look at the OECD contribution, we will notice that Europe’s demand for Energy has remained relatively constant compared to that of developing countries, which keeps on increasing exponentially. (4, page 11).
The environmental impacts of climate change are complex mechanisms we know very little about : from erosion and coastal flooding to potential agriculture changes; from consequences for public health to water resources; from ecological changes in our forests to changes in the industrial and energy sectors.
Climate change impacts are both ‘physical’ and ‘economic’. We often hear about the economic consequence of physical impacts, such as the negative effects coastal erosion has on tourism or agricultural production, hindered by desertification. The scientific community is working a lot on these much-debated issues, but this does not result in clear data.
The Stern Review
Jonathan Stern is a natural gas expert who deals with gas-related issues in the world. He is known for his Stern Review, which is a study on the environmental impacts of climate change: it explains what environmental impacts are, it assesses what economic costs they would entail if immediate measures were to be taken and the costs of not taking such actions. Environmental impacts are a complex matter, since they include both direct and indirect impacts of human action on natural and non-natural systems.
Mr. Stern is a reliable person, he drew up an interesting report, which is also highly communicative. He presented his report a fortnight before the Bali Conference began, thus making people talk about it. It was such a perfect move. Nevertheless, the Stern Review drew a lot of criticism, from several points of view. Discount rate is just one of his choices. Discount rate is commonly used to evaluate future flows of costs and benefits and is an important index. The values taken into consideration change completely if the discount rate is 3% instead of 6%. The Stern Review used a 0% discount rate, in other words this means that a thing will preserve its present value in 100 years. This is hard to accept from an economist’s point of view. It means that you are prepared to accept 100 dollars today and the same amount of money in six years’ time, that it makes no difference for you. In Economics, you shudder at the bare thought of transferring money to the future without a discount rate. I really do not want to trivialize the Stern Review, since it turned out to be very useful; indeed, I am using it as a matter of discussion in this paper.
In conclusion, global warming is an important phenomenon and it is still enveloped by great uncertainty. We know much about global warming and we have been learning more about it in the last twenty years, but the issue is still highly controversial. From a geographical point of view it is a complex matter and the global warming policy in itself is complex; the damage suffered by a country is not linked to the emissions it produces. That is why cooperation is essential. If every country were choked by its GHG emissions, this would lead to a domestic political drive towards pro-active policies. But since it is a global problem and countries do not suffer because of their emissions, it is hard to tackle. With reference to the Italian situation, the country will produce about 3% of world emissions in 2030. Should Italy decide not to produce emissions, or rather to produce 3 or 6% of emissions, this would not change the situation from a climatic point of view. As a consequence, Italy now has to take measures without weighing upon global emissions, even if the economic cost for an emission reduction were extremely high and the consequences for the country severe.
The last issue is a time-projection problem: while climate change policy needs a long-term approach (30, 40, 100 years), politics, just as recent history has taught us, too often focuses on short-term issues.
English to Italian: EUROPEAN COMMITTEE FOR SOCIAL COHESION (CDCS) 20th Meeting Strasbourg, 29-30 May 2008 General field: Other Detailed field: Government / Politics
Source text - English APPENDIX II
TERMS OF REFERENCE FOR THE EUROPEAN COMMITTEE FOR SOCIAL COHESION (CDCS)
1. Name of Committee: European Committee for Social Cohesion (CDCS)
2. Type of Committee: Steering Committee
3. Source of terms of reference: Committee of Ministers
4. Terms of reference:
Having regard to:
- Resolution Res(2005)47 on committees and subordinate bodies, their terms of reference and working methods ;
- the Declaration and the Action Plan adopted by the Heads of State and Government of the Council of Europe at their Third Summit (Warsaw, 16-17 May 2005), in particular Chapter III (Building a more humane and inclusive Europe),
- the Council of Europe conventions, resolutions and recommendations relevant to social cohesion, in particular, the European Social Charter and Council of Europe instruments on social security,
- the Strategy for Social Cohesion,
- the High Level Task Force Report on Social Cohesion in the 21st century: “Towards an active, fair and socially cohesive Europe”
- the recommendations of the 28th session of the Conference of the European Ministers responsible for family affairs, (Lisbon, 16-17 May 2006),
- the decisions of the Committee of Ministers of the Council of Europe in the field of social cohesion, and bearing in mind the criteria set out in document CM(2006)101 final,
Within the framework of the Programme of Activities, under the Programmes
- IV.1.2. “European Code of Social Security”,
- IV.1.3. “Promoting Social Cohesion in Europe”,
- IV.2.1. “Building a Europe for and with children”,
the Committee is instructed to:
i. implement and develop the Strategy for Social Cohesion as approved by the Committee of Ministers;
ii. provide follow-up to the conclusions and recommendations of the High-Level Task Force on Social Cohesion in the 21st century established pursuant to the Warsaw Action Plan; ensure coordination and communication between relevant Council of Europe bodies and monitor its implementation in order to achieve significant results;
iii. prepare the first Council of Europe Conference of Ministers responsible for Social Cohesion and implement decisions of the Committee of Ministers relating to its follow-up;
iv. co-ordinate, guide and stimulate co-operation between the member states with a view to promoting the social standards embodied in the European Social Charter, the Revised European Social Charter and other Council of Europe instruments, in particular those mentioned in sub-paragraphs 4.vi. and vii. below;
v. develop and promote integrated multidisciplinary responses to challenges posed by ageing of European population and other social and economic developments;
vi. execute the terms of reference derived from the following treaties:
- the European Code of Social Security and its Protocol;
- the European Code of Social Security (revised);
- the European Convention on Social Security and its Supplementary Agreement;
vii. examine the functioning and implementation of the following treaties, with a view to adapting them and improving their practical application:
- the European Interim Agreement on Social Security Schemes relating to Old Age, Invalidity and Survivors, and Protocol thereto;
- the European Interim Agreement on Social Security other than Schemes for Old Age, Invalidity and Survivors, and Protocol thereto;
- the European Convention on Social and Medical Assistance, and Protocol thereto;
- the European Agreement on "au pair" Placement;
- the European Convention on the Social Protection of Farmers;
viii. maintain regular exchanges of views, information and good practice on issues relating to social cohesion with Council of Europe member states, as well as with relevant international organisations;
ix. while taking account of the progress of this work, prepare, under its own responsibility, proposals for the Programme of Activities for the coming years.
5. Composition of the Committee:
5.A Members
The governments of member states are entitled to appoint representatives with the following qualifications: senior national civil servants having responsibility for the planning, development and implementation of policies relevant to the work of the Committee and appointed by their governments to co ordinate at national level all elements of government policy relevant to the work of the Committee.
The Council of Europe budget will bear the travel and subsistence expenses for one representative per member state (two in the case of the state whose representative has been elected Chairperson).
5.B Participants
i. The following committees may each send a representative to meetings of the Committee, without the right to vote and at the charge of their administrative budgets:
- European Committee for Social Rights (ECSR);
- Governmental Committee of the European Social Charter (T-SG);
- European Committee on Migration (CDMG);
- European Co-ordination Forum for the Council of Europe Disability Action Plan 2006-2015 (CAHPAH);
- European Health Committee (CDSP);
- Steering Committee for Human Rights (CDDH);
- Steering Committee for Equality between Women and Men (CDEG);
- European Steering Committee for Youth (CDEJ);
- Steering Committee for Education (CDED)
- Steering Committee for Culture (CDCULT)
- Steering Committee for Cultural Heritage and Landscape (CDPATEP)
- Steering Committee on the Media and New Communication Services (CDMC)
- Steering Committee on Local and Regional Democracy (CDLR)
ii. The Parliamentary Assembly may send representatives to the meetings of the Committee, without the right to vote and at the charge of its own administrative budget.
iii. The Congress of Local and Regional Authorities of Europe may send representatives to the meetings of the Committee, without the right to vote and at the charge of its own administrative budget.
iv. The Partial Agreement Co-operation Group to Combat Drug Abuse and Illicit Trafficking in Drugs (Pompidou Group) and the Council of Europe Development Bank (CEB) may send representatives to the meetings of the Committee, without the right to vote and at the charge of their own administrative budgets.
v. The Conference of INGOs of the Council of Europe may send representatives to the meetings of the Committee, without the right to vote and at the charge of its own administrative body.
5.C Other participants
i. The European Commission may send representatives to meetings of the Committee, without the right to vote or defrayal of expenses.
ii. States with observer status with the Council of Europe (Canada, Holy See, Japan, Mexico, United States of America) may send a representative to meetings of the Committee, without the right to vote or defrayal of expenses.
iii. The following international organisations may send a representative/representatives to meetings of the Committee, without the right to vote or defrayal of expenses:
- United Nations and UN agencies: International Labour Organisation (ILO); United Nations Economic Commission for Europe (UNECE);
- Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD);
- European Free Trade Association (EFTA).
iv. The European Trade Union Confederation (ETUC) and the Union of Industrial and Employers’ Confederations of Europe (UNICE) (“social partners”) may send a representative to meetings of the Committee, without the right to vote or defrayal of expenses.
6. Working methods and structures:
The working structures of the Committee will be:
- a Bureau composed of 11 members from the Council of Europe member States including the Chairperson and Vice-chairperson;
- subordinate committees for the execution of the terms of reference;
- the Committee shall hold regular exchanges of views with the European Committee of Social Rights (ECSR) and the Governmental Committee of the European Social Charter (T-SG). It shall also work in cooperation with other relevant Council of Europe bodies and may proceed, within the limits of its budget, to the hearing of experts and of personalities if necessary.
7. Duration:
These terms of reference will come to and end on 31 December 2010.
APPENDIX III
COUNCIL OF EUROPE CONFERENCE OF MINISTERS RESPONSIBLE FOR SOCIAL COHESION
Theme: ‘INVESTING IN SOCIAL COHESION: INVESTING IN STABILITY AND THE WELL-BEING OF SOCIETY’
PROPOSAL FOR THE ORGANISATION OF THE WORK
First day
Morning
Opening Session
- Official opening speeches
- Presentation of the Report on Social Cohesion in the 21e century by the Chair of the High Level Task Force
- Panel discussion/comments on the four ‘pillars’ by Ministers
First day
Afternoon
Session 1
Sub-theme: ‘REINVESTING IN SOCIAL RIGHTS’
- Keynote speaker(s) introduces the topic
- Panel discussion/comments by Ministers
Session 2 :
Sub-theme: ‘SOCIAL COHESION AS RESPONSIBILITY SHARED BY ALL’
- Keynote speaker(s) introduces the topic
- Panel discussion/comments by Ministers
* * *
Second day
Morning
Closing Session
Sub-theme: ‘THE FUTURE OF POLICIES FOR SOCIAL COHESION AND FOR WELL-BEING OF ALL: A VISION FOR THE FUTURE’
- Keynote speaker(s) introduces the topic
- Panel discussion/comments by Ministers
ADOPTION OF THE POLITICAL DECLARATION
APPENDIX IV
Terms of reference of the Committee of Experts on social policy for families and children (CS-SPFC)
1. Name of Committee: Committee of Experts on Social Policy for Families and Children
(CS-SPFC)
2. Type of Committee: Committee of Experts
3. Source of terms of reference:
Committee of Ministers upon the proposal of the European Committee for Social Cohesion (CDCS)
4. Terms of reference:
Having regard to:
- Resolution Res(2005)47 on committees and subordinate bodies, their terms of reference and working methods (adopted by the Committee of Ministers on 14 December 2005 at the 951st meeting of the Ministers' Deputies);
- the Declaration and the Action Plan adopted by the Heads of State and Government of the Council of Europe at their Third Summit (Warsaw, 16-17 May 2005), in particular Chapter III (Building a more humane and inclusive Europe);
- the Council of Europe’s conventions, resolutions and recommendations relevant to social cohesion, family and childhood policies – particularly Recommendation Rec(2006)19 on Policy to support positive parenting – and the intergovernmental co-operation strategies and programmes in these fields;
- the revised Strategy for Social Cohesion, approved by the Committee of Ministers on 31 March 2004;
- the Final Communiqué and Political Declaration of the 28th session of the Conference of European Ministers responsible for Family Affairs (Lisbon, 16-17 May 2006);
- the decisions of the Committee of Ministers of the Council of Europe in the field of social cohesion, family and childhood policies and bearing in mind the criteria set out in document CM(2006)101 final;
- the replies of the Committee of Ministers to the recommendations of the Parliamentary Assembly of the Council of Europe in the field of social cohesion, family and childhood policies.
Under the authority of the European Committee for Social Cohesion (CDCS), and in relation with the implementation of Project 2007/DG3/1139 “Rethinking family patterns in the best interests of the child” of the Programme of Activities, the Committee is instructed to:
i. carry out activities concerning family policies, particularly with a view to providing follow-up to the 28th session of the Conference of the European Ministers responsible for Family Affairs (Lisbon, 16-17 May 2006) and to Recommendation Rec(2006)19 of the Committee of Ministers to member states on policy to support positive parenting;
ii.
serve as a framework for the exchange of information, views and experience on policies and good practice on issues relating to family policies with Council of Europe member states, as well as with relevant international organisations, and identify and assess ways and means of further enhancing co-operation in this field;
iii. identify new approaches and specific challenges in the field of family policies – such as regarding rights and needs of children, for instance when facing new family conditions (family breakdown, divorce, …) – by analysing these policies and their development in Europe, and develop the corresponding guidelines;
iv. identify problems and opportunities posed by the present demographic situation and develop and promote integrated multidisciplinary responses to challenges posed by family formation and birth rates and find ways of improving them in the future ;
v.
improve visibility and awareness-raising in this area, including at the level of civil society, and ensure that the results of the work carried out under the revised Strategy for Social Cohesion with regard to family policies are widely disseminated;
vi. act as an intermediary between the CDCS and the Committee of Liaison Officers of the Conference of European Ministers responsible for Family Affairs;
vii. make proposals for consideration by and report to the CDCS on all important issues concerning family policies raised by its members in pursuance of these terms of reference.
5. Composition of the Committee:
5.A Members
Governments of all member states are entitled to appoint representatives of the highest
possible rank with the relevant qualifications and expertise in the field of family policy, particularly on demography, new family models, specific family situations, reconciliation of working and private life and positive parenting.
The Council of Europe budget will bear the travel and subsistence expenses for 14 experts, appointed by the governments of the following member states: Austria, Belgium, Bulgaria, Cyprus, Czech Republic, Finland, France, Germany, Latvia, Norway, Portugal, Russian Federation, Switzerland and Ukraine.
5.B
Participants
i.
With a view to securing across-the-board participation, the following committees may each send a representative/representatives to meetings of the Committee, without the right to vote and at the charge of the corresponding Council of Europe budget sub-heads:
- European Committee for Social Cohesion (CDCS);
- European Committee for Social Rights (ECSR);
- Steering Committee for Human Rights (CDDH);
- European Steering Committee for Youth (CDEJ);
- Steering Committee for Equality between Women and Men (CDEG);
- European Committee on Migration (CDMG);
- Steering Committee for Education (CDED);
- European Health Committee (CDSP);
- Committee of Experts on Family Law (CJ-FA);
- European Co-ordination Forum for the Council of Europe Disability Action Plan 2006-2015 (CAHPAH);
- Partial Agreement Co-operation Group to Combat Drug Abuse and Illicit Trafficking in Drugs (Pompidou Group).
ii.
The Parliamentary Assembly may send representatives to meetings of the Committee, without the right to vote and at the charge of its administrative budget.
iii. The Congress of Local and Regional Authorities of the Council of Europe may send a representative to meetings of the Committee, without the right to vote and at the charge of its administrative budget.
iv. The Council of Europe Commissioner for Human Rights may send a representative to meetings of the Committee, without the right to vote and at the charge of its administrative budget.
v.
The Conference of INGOs of the Council of Europe may send representatives to meetings of the Committee, without the right to vote and at the charge of the sending body.
5.C
Other participants
i.
The European Commission, the European Parliament and the European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound) may send representatives to meetings of the Committee, without the right to vote or defrayal of expenses.
ii.
The states with observer status with the Council of Europe (Canada, Holy See, Japan, Mexico, United States of America) may send a representative to meetings of the Committee, without the right to vote or defrayal of expenses.
iii. The following international organisations may send a representative/representatives to meetings of the Committee, without the right to vote or defrayal of expenses:
- United Nations and UN agencies and funds:
* International Labour Organisation (ILO);
* United Nations Educational, Scientific and Cultural Organisation (UNESCO);
* World Health Organisation (WHO);
*United Nations United Nations Children's Fund (UNICEF);
- Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD);
- Council of Baltic Sea States (CBSS).
iv. The European Trade Union Confederation (ETUC) and the Union of Industrial and Employers’ Confederations of Europe (UNICE) (“social partners”) may send a representative to meetings of the Committee, without the right to vote or defrayal of expenses.
5.D Observers
The following non-member states :
- Belarus;
- Australia;
and the following non-governmental organisations:
- European Network of Ombudspersons for Children (ENOC);
- National Family and Parenting Institute (NFPI-UK);
may send representatives to meetings of the Committee, without the right to vote or defrayal of expenses.
6.
Working methods and structures:
In carrying out its terms of reference, the Committee shall:
- work in plenary as well as in workshops sessions during its two meetings per year;
- within the limits of available budgetary appropriations and to expedite the progress of its work, the Committee may, where necessary, call on the services of scientific experts;
- ensure appropriate participation by parents and children in aspects of its work which concerns them through specific consultations, including by electronic means;
- work in close co-operation with other relevant Council of Europe bodies and international institutions.
7. Duration:
These terms of reference will expire on 30 June 2009.
APPENDIX V
Document for advice by CDCS - or its members individually - by 20 July 2008.
8th Council of Europe Conference of Ministers responsible for Youth
Kiev, Ukraine
10-11 October 2008
“The future of the Council of Europe youth policy: AGENDA 2020”
Declaration
(draft 15 May 2008)
We, the Ministers responsible for Youth from the 49 States party to the European Cultural Convention of the Council of Europe, meeting in Kyiv, Ukraine, on 10 and 11 October 2008, on the occasion of our 8th Conference, are committed to actively promote, in all the member states of the Organisation, the development of youth policies which are likely to guarantee the successful integration of all young people into society.
In this regard, we are determined to pursue the objective of ensuring young people’s access to quality education and training, to decent work and living conditions, as well as developing the conditions to enable them to contribute to the development of society.
Having regard to the Declaration and Action Plan adopted by the third Summit of Heads of State and Government of the Council of Europe in Warsaw in May 2005, and reaffirming the pan-European character of the Organisation;
Underlining the specific contribution of the Council of Europe’s youth sector, since 1972, to the objectives of the Organisation and its capacity to develop appropriate responses to new situations and challenges;
Bearing in mind that the aim of the Council of Europe youth policy is to provide girls and boys, young women and young men with equal opportunities and experience which enable them to develop the knowledge, skills and competencies to play a full part in all aspects of society.
Bearing also in mind the cross-sectoral dimension of this policy and the importance of involving young people in its formulation, implementation and follow up;
Considering the challenges young people face, both in terms of greater opportunities offered to them as well as increased risk of precariousness, but convinced nevertheless of their considerable potential and therefore fundamental role in promoting the Council of Europe’s core values;
Convinced of the need for a dynamic youth policy in the Council of Europe, which includes children as well as young people;
Stressing the importance of following up the Action Plan adopted in Warsaw in 2005, particularly the youth Campaign “All different-all equal” as well as the programme “Building a Europe for and with children”;
1. We agree that the following issues should be regarded as priorities for the Council of Europe youth policy and action :
1.1. Human rights and democracy, with special emphasis on:
- Ensuring young people’s full enjoyment of human rights and human dignity and encouraging their commitment in this regard;
- Promoting young people’s active participation in democratic processes and structures as well as their contribution to sustainable development;
- Promoting equal opportunities for all young people in all aspects of their everyday lives;
- Implementing de facto gender equality and preventing all forms of gender-based violence;
- Promoting environmental awareness education and action amongst young people;
- Facilitating the access of all young people to information and counselling services.
1.2. Living together in diverse societies, with special emphasis on:
- Empowering young people to promote cultural diversity, intercultural and interreligious [faith] dialogue and co-operation;
- Preventing and counteracting all forms of discrimination, racism and extremism;
- Supporting initiatives of young people and their organisations in conflict and post-conflict situations aiming to contribute to mutual understanding and reconciliation;
- Supporting youth work with young refugees, asylum-seekers and displaced persons;
- Further encouraging the development of sub-regional youth co-operation in Europe and beyond;
- Encouraging young people to promote global solidarity and co-operation.
1.3. Social inclusion of young people, with special emphasis on:
- Facilitating young people’s access to education, training and working life, particularly through the promotion and recognition of non-formal education;
- Supporting young people’s transition from education to labour market, particularly by strengthening possibilities to reconcile private and working life;
- Supporting the integration of socially and economically disadvantaged young people [both in rural and urban areas];
- Supporting young people’s autonomy, well-being and health, as well as their access to decent living conditions;
- Ensuring young people’s equal right of access to creative activities, arts and sport activities.
2. We agree that the implementation of above priorities should be based on the following approaches, methods and instruments:
As regards youth policy development and co-operation,
2.1. intergovernmental and international co-operation on youth policy development, with particular focus on setting standards and supporting their implementation ;
2.2. service to countries, in particular through international reviews of national youth policies and youth policy advisory missions;
2.3. co-operation with the European Union;
2.4 partnerships with other stakeholders and services involved in areas which are relevant to the Council of Europe youth policy;
2.5 co-management, as a unique and valuable co-operation mechanism between governments and youth organisations;
As regards youth work, education and training,
2.6. multilateral youth co-operation as an appropriate way of promoting international understanding in the spirit of the core values of the Council of Europe;
2.7. working with multipliers as well as supporting the development of quality youth work and its recognition;
2.8. intercultural learning as an educational method;
2.9. the European Youth Centres and European Youth Foundation as distinctive [incomparable] instruments for developing European youth co-operation and setting standards for innovation and excellence in non-formal education [and quality standards];
As regards youth research and knowledge of youth,
2.10. youth research and co-operation between youth researchers in order to promote evidence-based youth policies and support the work of practitioners in the youth field;
2.11. the realisation of studies, publications and educational and training material in order to support youth work and policy;
2.12. the further development of the European Knowledge Centre for Youth Policy;
3. In view of the above, we recommend to the Committee of Ministers of the Council of Europe,
3.1. to support the present Declaration as a contribution to the further implementation of the Action Plan adopted in Warsaw in 2005;
3.2. to invite the relevant co-managed bodies of the Council of Europe’s youth sector to develop programmes of activities based on the present Declaration.
3.3. To invite these bodies to review, where appropriate, the working methods of the youth sector, and, if necessary, to submit their proposals to the Committee of Ministers.
3.4. to strengthen the Council of Europe’s youth sector and further enhance co-ordination and co-operation on administrative as well as political levels between Child and Youth – related activities;
3.5. to take the necessary political and administrative measures to empower the Council of Europe’s youth sector to effectively mainstream the youth dimension throughout the Organisation;
3.6. to further support the role of the European Youth Centres and European Youth Foundation;
3.7. to foster the current Partnership with the European Commission in the youth field as an example of good of co-operation between the two partners;
3.8. to further develop a genuine communication strategy to ensure the best possible visibility of the youth sector of the Council of Europe, inside and outside the Organisation;
3.9. to take into consideration, when planning the annual work programme, the need to secure adequate budgets for the youth sector.
4. We will take the present Declaration into consideration in the development of our youth policies, and support the contribution of young people and youth organisations to the implementation of the priorities included in it, at local, regional, national and European levels.
5. Furthermore, we will encourage and support the development of youth mobility and exchanges across Europe and beyond.
Translation - Italian APPENDICE II
MANDATO DEL COMITATO EUROPEO PER LA COESIONE SOCIALE (CDCS)
1. Nome del Comitato: Comitato Europeo per la Coesione Sociale
2. Tipo di Comitato: Comitato Direttivo
3. Fonte del mandato: Comitato dei Ministri
4. Mandato:
Con riferimento a:
- la Risoluzione Ris(2005)47 sui comitati e gli organi subordinati, il loro mandato e le loro metodologie di lavoro ;
- la Dichiarazione e il Piano d’azione approvato dai Capi di Stato e di Governo del Consiglio d’ Europa in occasione del terzo Vertice (Varsavia, 16-17 maggio 2005), con particolare riferimento al Capitolo III (Costruire un’Europa più umana e più inclusiva),
- le convenzioni del Consiglio d’ Europa, le risoluzioni e le raccomandazioni in merito alla coesione sociale, e, in particolar modo, gli strumenti per la sicurezza sociale della Carta Sociale Europea,
- la Strategia per la Coesione Sociale,
- la task force per la coesione sociale nel XXI secolo : “Verso un’ Europa attiva, giusta e coesa sul piano sociale”
- le raccomandazioni della 28a sessione della Conferenza dei Ministri Europei responsabili delle politiche per le famiglie, (Lisbona, 16-17 maggio 2006),
- le decisioni del Comitato dei Ministri del Consiglio d’ Europa nel settore della coesione sociale, tenendo presenti i criteri sanciti nel documento CM(2006)101 definitivo,
Nel quadro del Programma delle Attività, in conformità ai Programmi
- IV.1.2. “Codice Europeo di Sicurezza Sociale”,
- IV.1.3. “Promuovere la Coesione Sociale in Europa”,
- IV.2.1. “Costruire un’ Europa per e con i bambini”,
Il Comitato deve:
i. attuare e sviluppare la Strategia per la Coesione Sociale secondo quanto approvato dal Comitato dei Ministri;
ii. provvedere al monitoraggio delle decisioni e delle raccomandazioni della task force per la coesione sociale nel XXI secolo stabilito in conformità al Piano d’azione di Varsavia, garantire la coordinazione e la comunicazione tra gli organi competenti del Consiglio d’ Europa e monitorare la sua applicazione per l’ottenimento di risultati significativi;
iii. preparare la prima Conferenza dei Ministri del Consiglio d’Europa per la Coesione Sociale nonché mettere in atto le decisioni del Comitato dei Ministri in merito al suo monitoraggio;
iv. coordinare, guidare e stimolare la cooperazione tra gli stati membri allo scopo di promuovere gli standard sociali espressi nella Carta Sociale Europea, nella Carta Sociale Europea Emendata e in altri documenti del Consiglio d’Europa, soprattutto quelli menzionati nei comma 4.vi e vii riportati qui sotto;
v. sviluppare e stimolare risposte integrate multidisciplinari alle sfide poste dall’invecchiamento della popolazione europea nonché ulteriori conquiste sociali ed economiche;
vi. svolgere il mandato derivante dai seguenti trattati:
- il Codice Europeo di Sicurezza Sociale ed il suo Protocollo;
- il Codice Europeo di Sicurezza Sociale Rivisto;
- la Convenzione Europea sulla Sicurezza Sociale ed il suo Accordo Supplementare;
vii. verificare il funzionamento e l’esecuzione dei seguenti trattati, con lo scopo di modificarli e di migliorare la loro applicazione:
- l’ Accordo Provvisorio Europeo concernente la sicurezza sociale con esclusione dei regimi relativi la vecchiaia, l'invalidità ed i superstiti ed il suo Protocollo;
- il Protocollo addizionale all’Accordo provvisorio europeo concernente la sicurezza sociale con esclusione dei regimi relativi la vecchiaia, l'invalidità ed i superstiti ed il suo Protocollo;
- la Convenzione europea di assistenza sociale e medica ed il suo Protocollo;
- l’Accordo Europeo sul collocamento alla pari;
- la Convenzione Europea sulla protezione sociale degli agricoltori;
viii. mantenere un regolare scambio di opinioni, informazioni e buone pratiche su tematiche inerenti la coesione sociale con gli stati membri del Consiglio d’Europa, nonché con organizzazioni internazionali competenti;
ix. tenendo conto dei progressi fatti in materia, preparare, sotto sua responsabilità, le proposte per il Programma delle Attività per gli anni a venire.
5. Composizione del Comitato:
5.A Membri
I governi degli stati membri hanno il diritto di nominare i rappresentanti in possesso dei seguenti requisiti: funzionari statali responsabili della pianificazione, dello sviluppo e dell’ attuazione delle politiche riguardanti l’operato del Comitato e vengono eletti dai loro governi per coordinare a livello nazionale tutti gli aspetti della politica di governo inerenti l’operato del Comitato.
Il Consiglio d’Europa si fa carico delle spese di viaggio e di soggiorno di un solo rappresentante per ciascun Stato membro (due nel caso di uno stato il cui rappresentante è stato eletto Presidente).
5.B Partecipanti
i. Ciascuno dei seguenti comitati può inviare un rappresentante alle riunioni del Comitato, senza però avere diritto di voto ed a carico esclusivo della sua amministrazione:
- Comitato Europeo per i Diritti Sociali (CEDS);
- Comitato Governativo della Carta Sociale Europea (T-SG);
- Comitato Direttivo sulle Migrazioni (CDMG);
- Forum Europeo di Coordinazione per il Piano d’azione del Consiglio d’Europa per le persone disabili 2006-20015 (CAHPAH);
- Comitato Europeo della Salute (CDSP);
- Comitato Direttivo per i Diritti Umani (CDDH);
- Comitato Direttivo per le Pari Opportunità tra gli uomini e le donne (CDEG);
- Comitato Direttivo Europeo per la Gioventù (CDEJ);
- Comitato Direttivo per l’Educazione (CDED)
- Comitato Direttivo per la Cultura (CDCULT)
- Comitato Direttivo per il Patrimonio Culturale e del Paesaggio (CDPATEP)
- Comitato Direttivo per i Media e i Nuovi Servizi di Comunicazione (CDMC)
- Comitato Direttivo per la Democrazia Locale e Regionale (CDLR)
ii. L’ Assemblea Parlamentare può inviare i suoi rappresentanti alle riunioni del Comitato, senza diritto di voto ed a carico esclusivo della sua amministrazione.
iii. Il Congresso delle Autorità Locali e Regionali dell’ Europa può inviare i suoi rappresentanti alle riunioni del Comitato senza diritto di voto ed a carico esclusivo della sua amministrazione.
iv. Accordo Parziale del Gruppo di cooperazione in materia di lotta contro l’abuso e il traffico illecito di stupefacenti (Gruppo Pompidou) e la Banca di Sviluppo del Consiglio d’ Europa (CEB) può inviare i suoi rappresentanti alle riunioni della Comitato, senza diritto di voto ed a carico esclusivo della sua amministrazione.
v. La Conferenza degli OING del Consiglio d’ Europa può inviare i suoi rappresentanti alle riunioni della Comitato, senza diritto di voto ed a carico esclusivo della sua amministrazione.
5.C Altri partecipanti
i. La Commissione Europea può inviare i suoi rappresentanti alle riunioni del Comitato, senza diritto di voto né rimborso spese.
ii. I paesi con status di osservatori del Consiglio d’ Europa (Canada, Santa Sede, Giappone, Messico, Stati Uniti d’America) possono inviare un loro rappresentante alle riunioni del Comitato, senza diritto di voto né rimborso spese.
iii. Le seguenti organizzazioni internazionali possono inviare un rappresentante/rappresentanti alle riunioni del Comitato, senza diritto di voto né rimborso spese:
- Nazioni Unite e agenzie delle NU: Organizzazione Internazionale del Lavoro (OIL); Commissione Economica per l’Europa delle Nazioni Unite (UNECE);
- Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (OCSE);
- Associazione Europea di Libero Scambio (EFTA).
iv. La Confederazione Europea dei Sindacati (CES) e l’ Unione delle Confederazioni degli Industriali e degli Imprenditori d’ Europa (UNICE) (“parti sociali”) possono inviare i loro rappresentanti alle riunioni della Comitato, senza diritto di voto ne’ rimborso spese.
6. Metodologia di lavoro e strutture:
Le strutture operative della Commissione sono:
- un Ufficio composto da 11 membri provenienti dagli Stati membri del Consiglio d’ Europa ivi compresi il Presidente ed il Vice-Presidente;
- comitati subordinati per lo svolgimento del mandato;
- il Comitato scambierà le sue opinioni con la Commissione Europea dei Diritti Sociali (CEDS) ed il Comitato Governativo della Carta Sociale Europea (T-SG). Inoltre esso coopererà con altri enti competenti del Consiglio d’Europa e, nei limiti del suo budget, può avvalersi, ove necessario, della consulenza di esperti e di figure eminenti.
7. Durata:
Il presente mandato scadrà il 31 Dicembre 2010.
APPENDICE III
CONFERENZA DEI MINISTRI RESPONSABILI DELLA COESIONE SOCIALE DEL CONSIGLIO D’EUROPA
Tema: ‘INVESTIRE NELLA COESIONE SOCIALE: INVESTIRE NELLA STABILITÁ ED IL BENESSERE DELLA SOCIETÁ’
PROPOSTA PER L’ORGANIZZAZIONE DEI LAVORI
Primo giorno
Mattina
Apertura dei Lavori
- Discorsi ufficiali di apertura
- Presentazione della Relazione sulla Coesione Sociale nel XXI secolo da parte della Presidenza della task force ad alto livello
- Dibattito del gruppo di esperti/commenti sui quattro “pilastri” da parte dei Ministri
Primo giorno
Pomeriggio
Prima Sessione
Sotto-tema: ‘REINVESTIRE NEI DIRITTI SOCIALI’
- Presentazione della tematica principale da parte dell’/degli oratore/i principale/i
- Dibattito del gruppo di esperti/commenti da parte dei Ministri
Seconda Sessione :
Sotto-tema: ‘COESIONE SOCIALE COME RESPONSABILITÀ CONDIVISA DA TUTTI’
- Presentazione della tematica principale da parte dell’oratore/i principale/i
- Dibattito del gruppo di esperti/commenti da parte dei Ministri
* * *
Secondo giorno
Mattina
Sessione Conclusiva
Sotto-tema: ‘IL FUTURO DELLE POLITICHE PER LA COESIONE SOCIALE E PER IL BENESSERE DI TUTTI: UN SOGNO PER IL FUTURO’
- Presentazione della tematica principale da parte dell’ oratore principale
- Dibattito del gruppo di esperti/commenti da parte dei Ministri
APPROVAZIONE DELLA DICHIARAZIONE POLITICA
APPENDICE IV
Mandato del Comitato di Esperti sulla politica sociale per le famiglie e i bambini (CS-SPFC)
1. Nome del Comitato: Comitato degli Esperti sulla politica sociale per le famiglie e i bambini
(CS-SPFC)
2. Tipo di Comitato: Comitato degli Esperti
3. Fonte del mandato:
Comitato dei Ministri su proposta del Comitato Europeo per la Coesione Sociale (CDCS)
4. Terms of reference:
In riferimento a:
- Risoluzione Ris(2005)47 sui comitati e gli organi subordinati, il loro mandato e la loro metodologia di lavoro (approvata dal Comitato dei Ministri il 14 Dicembre 2005 in occasione della 951a riunione dei Deputati dei Ministri);
- la Dichiarazione ed il Piano d’azione approvati dai capi di Stato e di Governo del Consiglio d’ Europa in occasione del loro Terzo Vertice (Varsavia, 16-17 Maggio 2005), in particolar modo il Capitolo III (Costruire un’ Europa più umana e più inclusiva);
- Le convenzioni del Consiglio d’ Europa, risoluzioni e raccomandazioni inerenti le politiche per la coesione sociale, la famiglia e l’infanzia – e più in particolare la Raccomandazione Rac(2006)19 sulla Politica di sostegno alla genitorialità – le strategie di cooperazione intergovernativa ed i programmi relativi a questi settori;
- La Strategia per la Coesione Sociale revisionata, approvata dal Comitato dei Ministri il 31 Marzo 2004;
- il Comunicato Definitivo e la Dichiarazione Politica della 28a sessione della Conferenza dei Ministri Europei responsabili delle politiche per le famiglie (Lisbona, 16-17 Maggio 2006);
- le decisioni del Comitato dei Ministri del Consiglio d’ Europa inerenti le politiche per la coesione sociale, la famiglia e l’infanzia e tenendo presenti i criteri sanciti nel documento CM(2006)101 definitivo;
- le risposte del Comitato dei Ministri alle raccomandazioni dell’ Assemblea Parlamentare del Consiglio d’ Europa nel settore della coesione sociale, la famiglia e l’ infanzia.
Sotto la giurisdizione del Comitato Europeo per la Coesione Sociale (CDCS), ed in relazione all’attuazione del Progetto 2007/DG3/1139 “Ripensare i modelli familiari a tutela del bambino” del Programma delle Attività, il Comitato deve:
i. Portare avanti le attività riguardanti le politiche per la famiglia, in particolar modo con lo scopo di fornire il monitoraggio della 28a sessione della Conferenza dei Ministri Europei responsabili delle politiche per le famiglie (Lisbona, 16-17 Maggio 2006) e della Raccomandazione Rac(2006)19 del Comitato dei Ministri per gli Stati membri sulla politica di sostegno alla genitorialità;
ii.
fungere da snodo per lo scambio di informazioni, opinioni ed esperienze sulle politiche e la buona pratica inerenti tematiche riguardanti le politiche familiari con gli Stati membri del Consiglio d’ Europa, nonché con organizzazioni internazionali competenti, individuare e valutare i mezzi ed i modi per stimolare ulteriormente la cooperazione in questo settore;
iii. individuare nuovi approcci e sfide specifiche nel campo delle politiche familiari – come quelle relative ai diritti ed ai bisogni dei bambini, ad es. quando si devono affrontare nuove condizioni familiari (rottura del nucleo familiare, divorzio, ecc) – mediante l’analisi di queste politiche ed il loro sviluppo in Europa, potenziare le linee guida corrispondenti;
iv. individuare problemi ed opportunità posti dall’attuale situazione demografica, sviluppare e promuovere risposte integrate multidisciplinari alle sfide poste dalla composizione della famiglia e dai tassi di natalità nonché individuare modi per migliorarle nel futuro;
v.
Migliorare la visibilità e l’insorgenza della consapevolezza in questo campo, ivi compreso a livello della società civile, garantire una vasta diffusione dei risultati del lavoro svolto secondo quanto previsto dalla Strategia per la Coesione Sociale riguardo le politiche familiari;
vi. Fungere da intermediario tra il CDCS ed il Comitato degli Agenti di Collegamento della Conferenza dei Ministri Europei responsabili delle politiche per le famiglie;
vii. Formulare proposte da presentare e da riferire al CDCS su tutte le tematiche importanti riguardanti le politiche familiari avanzate dai suoi membri conformemente al presente mandato.
5. Composizione del Comitato:
5.A Membri
I Governi di tutti gli Stati membri hanno il diritto di nominare i rappresentanti del più alto livello possibile in possesso dei requisiti fondamentali e della competenza nel campo delle politiche familiari, ed in particolar modo della demografia, nuovi modelli familiari, modelli familiari specifici, conciliazione del lavoro con la vita privata e genitorialità positiva.
Il Consiglio d’ Europa si fa carico delle spese di viaggio e di soggiorno di 14 esperti, nominati dai governi dei seguenti Stati membri: Austria, Belgio, Bulgaria, Cipro, Repubblica Ceca, Finlandia, Francia, Germania, Lettonia, Norvegia, Portogallo, Federazione Russa, Svizzera e Ucraina.
5.B
Partecipanti
i.
Allo scopo di garantire una partecipazione generale, ciascuno dei seguenti comitati può inviare un rappresentante/rappresentanti alle riunioni del Comitato, senza diritto di voto ed a carico delle corrispondenti voci di bilancio (preventivo) del Consiglio d’Europa:
- Comitato Europeo per la Coesione Sociale (CDCS);
- Comitato Europeo dei Diritti Sociali (CEDS);
- Comitato Direttivo per i Diritti Umani (CDDH);
- Comitato Direttivo Europeo per la Gioventù (CDEJ);
- Comitato Direttivo per le Pari Opportunità tra gli uomini e le donne (CDEG);
- Comitato Direttivo sulle Migrazioni (CDMG);
- Comitato Direttivo per l’Educazione (CDED);
- Comitato Europeo della Salute (CDSP);
- Comitato di Esperti per le leggi a favore della famiglia (CJ-FA);
- Forum Europeo di Coordinazione per il Piano d’azione del Consiglio d’Europa per le persone disabili 2006-20015 (CAHPAH);
- Accordo Parziale del Gruppo di cooperazione in materia di lotta contro l’abuso e il traffico illecito di stupefacenti (Gruppo Pompidou).
ii.
L’ Assemblea Parlamentare può inviare i suoi rappresentanti alle riunioni del Comitato, senza diritto di voto ed a carico della sua amministrazione.
iii. Il Congresso delle Autorità Locali e Regionali del Consiglio d’ Europa può inviare un suo rappresentante alle riunioni del Comitato, senza diritto di voto ed a carico della sua amministrazione.
iv. Il Commissario per i Diritti Umani del Consiglio d’ Europa può inviare un suo rappresentante alle riunioni del Comitato, senza diritto di voto ed a carico della sua amministrazione.
v.
La Conferenza delle OING del Consiglio d’ Europa può inviare i suoi rappresentanti alle riunioni del Comitato, senza diritto di voto ed a carico dell’organismo inviante.
5.C
Altri partecipanti
i.
La Commissione Europea, il Parlamento Europeo e la Fondazione europea per il miglioramento delle condizioni di vita e di lavoro (Eurofound) possono inviare i loro rappresentanti alle riunioni del Comitato, senza diritto di voto né rimborso spese.
ii.
I paesi con status di osservatori del Consiglio d’ Europa (Canada, Santa Sede, Giappone, Messico, Stati Uniti d’America) possono inviare un rappresentante alle riunioni della Comitato, senza diritto di voto né rimborso spese.
iii. Le seguenti organizzazioni internazionali possono inviare un rappresentante/rappresentanti alle riunioni del Comitato, senza diritto di voto né rimborso spese:
- Nazioni Unite, agenzie e fondi delle NU:
* Organizzazione Internazionale del Lavoro (OIL);
* Organizzazione delle Nazioni Unite per l’Istruzione, la Scienza e la Cultura (UNESCO);
* Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS);
* Fondo delle Nazioni Unite per l'Infanzia (UNICEF);
- Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (OCSE);
- Consiglio degli Stati del Mar Baltico (CSMB).
iv. La Confederazione Europea dei Sindacati (CES) e l’ Unione delle Confederazioni degli Industriali e degli Imprenditori d’ Europa (UNICE) (“parti sociali”) possono inviare i loro rappresentanti alle riunioni del Comitato, senza diritto di voto né rimborso spese.
5.D Osservatori
I seguenti Stati non membri:
- Bielorussia;
- Australia;
e le seguenti organizzazioni non governative:
- Rete Europea dei mediatori per i bambini (ENOC);
- National Family and Parenting Institute (NFPI-UK);
possono inviare i loro rappresentanti alle riunioni del Comitato, senza diritto di voto né rimborso spese.
6.
Metodologia di lavoro e strutture:
Per eseguire il suo mandato, il Comitato :
- si riunirà in seduta plenaria nonché in workshop in occasione delle sue due riunioni annuali;
- entro i limiti dei crediti budgetari disponibili, ed al fine di garantire l’ avanzamento dei lavori, potrà, ove necessario, ricorrere al servizio di esperti scientifici;
- garantire una partecipazione adeguata da parte dei genitori e dei bambini negli aspetti dei lavori che li riguardano mediante consultazioni specifiche, ivi compreso per via elettronica;
- lavorare in stretta collaborazione con altri organi competenti del Consiglio d’ Europa ed istituzioni internazionali.
7. Durata:
Questo mandato scadrà il 30 giugno 2009.
APPENDICE V
Documento di consulenza per CDCS – o i singoli membri – entro il 20 Luglio 2008.
8a Conferenza dei Ministri europei incaricati della Gioventù
Kiev, Ucraina
10-11 Ottobre 2008
“Il futuro della politica giovanile del Consiglio d’ Europa: AGENDA 2020”
Dichiarazione
(bozza del 15 Maggio 2008)
Noi, Ministri europei incaricati della gioventù dei 49 paesi aderenti alla Convenzione culturale del Consiglio d’ Europa, riunitasi a Kiev, Ucraina, il 10 e 11 Ottobre 2008, in occasione della nostra 8a Conferenza, ci impegniamo a promuovere attivamente, in tutti gli Stati membri dell’ Organizzazione, lo sviluppo di politiche giovanili che possano garantire un’ efficace integrazione di tutti i giovani nella società.
A tale riguardo, siamo determinati a garantire l’ accesso da parte dei giovani ad un‘istruzione e formazione qualitativamente elevata, allo scopo di assicurare condizioni di vita e lavorative soddisfacenti, nonché mettere in essere condizioni tali da consentire loro di contribuire al progresso della società.
Con riferimento alla Dichiarazione ed al Piano d’ azione approvato dal terzo Vertice dei capi di Stato e di Governo del Consiglio d’ Europa di Varsavia del Maggio 2005, e ribadendo la natura paneuropea dell’ Organizzazione;
Evidenziando il contributo specifico apportato dal settore giovani del Consiglio d’ Europa sin dal 1972 agli obiettivi dell’ Organizzazione, nonché la sua capacità di fornire risposte alle nuove situazioni e sfide;
Tenendo presente come il fine della politica giovanile del Consiglio d’ Europa sia quello di garantire pari opportunità ed esperienze a bambine e bambini, ragazze e ragazzi che consentano loro di creare abilità e competenze per svolgere un ruolo attivo in tutti gli aspetti della vita della società.
Tenendo conto inoltre della dimensione interculturale della presente politica e l’ importanza di coinvolgere i giovani nel suo processo di formulazione, attuazione e monitoraggio;
Considerando le sfide affrontate dai giovani, sia in termini di maggiori opportunità a loro favore che di maggiori probabilità di precarietà, rimanendo ciononostante convinti del loro notevole potenziale e del loro conseguente ruolo essenziale nel promuovere i valori fondamentali del Consiglio d’ Europa;
Certi della necessità di una politica giovanile dinamica in seno al Consiglio d’ Europa che includa bambini e giovani;
Sottolineando l’importanza attribuita al monitoraggio del Piano d’ azione approvato a Varsavia nel 2005, in particolar modo la Campagna per i giovani “Tutti diversi- tutti uguali” ed il programma “Costruire un’ Europa per e con i bambini”;
1. Concordiamo sul fatto che le seguenti tematiche debbano essere considerate come prioritarie relativamente alla politica giovanile e all’operato del Consiglio d’ Europa:
1.1. Diritti umani e democrazia, ponendo speciale enfasi a:
- Garantire il totale godimento dei diritti umani e della dignità umana ed incentivare il loro impegno a tal riguardo;
- Stimolare la partecipazione attiva dei giovani nei processi democratici e nelle strutture nonché stimolare un loro contributo allo sviluppo sostenibile;
- Promuovere pari opportunità per tutti i giovani in ogni aspetto della loro vita quotidiana;
- Promuovere di fatto la parità dei sessi e prevenire qualsiasi forma di violenza basata sul genere sessuale;
- Stimolare la formazione di una coscienza ambientale e di azioni pro-ambiente tra i giovani;
- Facilitare l’ accesso di tutti i giovani all’informazione ed ai servizi di orientamento.
1.2. Convivenza in società diverse, ponendo speciale enfasi a :
- Fare in modo che i giovani promuovano la diversità culturale, interculturale e interreligiosa [di credo] , dialogo e cooperazione;
- Prevenire e contrastare ogni forma di discriminazione, razzismo ed estremismo;
- Dare sostegno alle iniziative giovanili ed alle organizzazioni in contesti bellici e post-bellici miranti a favorire la comprensione reciproca e la riconciliazione;
- Fornire sostegno all’ occupazione giovanile dei rifugiati, richiedenti asilo e sfollati;
- Incentivare ulteriormente lo sviluppo della cooperazione subregionale giovanile in Europa ed oltre;
- Stimolare i giovani a promuovere la solidarietà e la cooperazione globale.
1.3. Integrazione sociale giovanile, ponendo speciale enfasi a :
- Facilitare l’accesso dei giovani all’istruzione, alla formazione ed al lavoro, soprattutto mediante la promozione e il riconoscimento dell’istruzione informale;
- Monitorare il processo di transizione dalla vita scolastica a quella lavorativa, e più specificatamente mediante l’aumento delle possibilità di conciliare la vita privata con quella lavorativa;
- Sostenere l’integrazione dei soggetti giovani socialmente svantaggiati sia nelle zone rurali che in quelle urbane;
- Favorire l’ indipendenza, il benessere e la salute dei giovani, nonché il loro accesso a condizioni di vita soddisfacenti;
- Garantire ai giovani pari opportunità di accesso alle attività creative, artistiche e sportive.
2. Concordiamo sul fatto che l’ applicazione delle priorità di cui sopra dovranno basarsi sui seguenti approcci, metodi e strumenti:
Per quanto riguarda la politica di sviluppo e cooperazione,
2.1. cooperazione intergovernativa e internazionale in merito alla politica di sviluppo, con attenzione particolare alla definizione degli standard, garantendo la loro applicazione;
2.2 supporto agli stati, in particolar modo attraverso pubblicazioni internazionali che trattano di politiche giovanili nazionali e di missioni consultive circa le politiche giovanili;
2.3. cooperazione con l’UE;
2.4 partenariati con altre organizzazioni interessate e servizi coinvolti in campi che rientrano nella sfera di competenza della politica europea per i giovani;
2.5 cogestione, come unico e prezioso meccanismo di cooperazione tra i governi degli stati e le organizzazioni giovanili;
Per quanto riguarda l’occupazione giovanile, l’istruzione e la formazione,
2.6. cooperazione giovanile multilaterale come strategia ideale per la promozione della conoscenza internazionale nel rispetto dei valori fondamentali del Consiglio d’ Europa;
2.7. fare affidamento sull’effetto moltiplicatore/lavorare con i moltiplicatori nonché stimolare lo sviluppo dell’ occupazione giovanile di qualità ed il suo riconoscimento;
2.8. apprendimento interculturale come strumento educativo;
2.9. La Fondazione ed il Centro Europeo della Gioventù, come strumenti distintivi ed incomparabili di sviluppo della cooperazione giovanile europea e di definizione di modelli d’ innovazione e d’ eccellenza nel campo dell’ istruzione informale, nonché di standard qualitativi;
Per quanto riguarda la ricerca da parte di giovani e la consapevolezza nei confronti del mondo giovanile,
2.10. ricerca da parte di giovani e cooperazione tra giovani ricercatori al fine di promuovere politiche giovanili fondate su metodi scientifici, nonché fornire supporto ai ricercatori liberi professionisti afferenti al settore della ricerca giovanile;
2.11. la messa a punto di studi, pubblicazioni e di materiali educativi e formativi miranti al supporto dell’ occupazione e della politica giovanili;
2.12. ulteriore sviluppo del Centro di conoscenza europeo on line sulle politiche giovanili (EKC);
3. Considerato quanto sopra, esortiamo il Comitato dei Ministri del Consiglio d’ Europa a
3.1. Appoggiare la presente Dichiarazione come contributo per una ulteriore applicazione del Piano d’ azione approvato a Varsavia nel 2005;
3.2. esortare gli organi cogestiti del settore giovani del Consiglio d’ Europa a sviluppare programmi d’ attività basati sulla presente Dichiarazione.
3.3. Esortare questi organi a rivedere, ove pertinente, le metodologie di lavoro del settore giovani e, ove necessario, presentare le loro proposte al Comitato dei Ministri.
3.4. potenziare il settore giovani del Consiglio d’ Europa e intensificare la coordinazione e la cooperazione a livello amministrativo e politico tra le attività riguardanti i Bambini e la Gioventù;
3.5. prendere le misure politiche e amministrative necessarie per dare pieni poteri al settore giovani del Consiglio d’ Europa al fine di favorire un efficace inserimento della dimensione giovanile in tutta l’Organizzazione;
3.6. fornire ulteriore sostegno all’ attività della Fondazione ed il Centro Europeo della Gioventù;
3.7. Incoraggiare l’ attuale Partenariato con la Commissione Europea nel settore giovani come modello di cooperazione positiva tra le due parti;
3.8. incentivare ulteriormente una strategia di comunicazione autentica al fine di garantire la migliore visibilità possibile del settore giovani del Consiglio d’ Europa all’ interno ed al di fuori dell’ Organizzazione;
3.9. prendere in considerazione, in occasione della pianificazione annuale, la necessità di stanziare fondi adeguati per il settore giovani.
4. Terremo pertanto nel dovuto conto la presente Dichiarazione per lo sviluppo delle nostre politiche giovanili, ed incoraggiamo il contributo dei giovani e delle organizzazioni giovanili all’ applicazione a livello locale, regionale, nazionale ed europeo delle priorità in esso contenute.
5. Inoltre, incoraggeremo e finanzieremo la mobilità giovanile e gli scambi in Europa ed oltre.
English to Italian: Managing Yourself Be a Better Leader, Have a Richer Life General field: Social Sciences Detailed field: Psychology
Source text - English
Managing Yourself
Be a Better Leader, Have a Richer Life
Traditional thinking pits “work” and “life” against each other. But research shows that taking small steps to integrate work, family, self, and community will make you more productive and fulfilled.
by Stewart D. Friedman
Stewart D. Friedman ([email protected]) is the Practice Professor of Management at the University of Pennsylvania’s Wharton School in Philadelphia. He is the founding director of Wharton’s Leadership Program, its Work/Life Integration Project, and former head of Ford Motor’s Leadership Development Center. He is the author of numerous books and articles on work/life integration, leadership, and the dynamics of change, including Total Leadership: Be a Better Leader, Have a Richer Life, forthcoming from the Harvard Business Press.
In my research and coaching work over the past two decades, I have met many people who feel unfulfilled, overwhelmed, or stagnant because they are forsaking performance in one or more aspects of their lives. They aren’t bringing their leadership abilities to bear in all the domains of their lives—work, home, community, and self (mind, body, and spirit). Of course, there’s always going to be some tension among the different roles we play. But, contrary to the common wisdom, there’s no reason to assume that it’s a zero-sum game. It makes more sense to pursue excellent performance as a leader in all four domains—achieving what I call “four-way wins”—not trading off one for another but finding mutual value among them.
This is the main idea I teach in a program at the Wharton School and in companies and workshops around the world called Total Leadership. “Total” because it’s about the whole person and “Leadership” because it’s about creating sustainable change to benefit not just you but the most important people around you.
Scoring four-way wins starts by taking a clear view of what you want from and can contribute to each domain of your life, now and in the future, with thoughtful consideration of the people who matter most to you and the expectations you have for one another. This is followed by systematically designing and implementing carefully crafted experiments—doing something new for a short period to see how it affects all four domains. If an experiment doesn’t work out, you stop or adjust, and little is lost. If it does work out, it’s a small win; over time these add up so that your overall efforts are focused increasingly on what and who matter most. And, either way, you learn more about how to lead in all parts of your life.
This process doesn’t require inordinate risk. On the contrary, it works because it entails realistic expectations, short-term changes that are in your control, and the explicit support of those around you. Take, for instance, Kenneth Chen, a manager I met at a workshop in 2005. (All names in this article are pseudonyms; in some cases I have created composites to protect confidentiality.) His professional goal was to become CEO, but he had other goals as well, which on the face of it might have appeared conflicting. He had recently moved to Philadelphia and wanted to get more involved with his community. He also wished to strengthen bonds with his family. To further all of these goals, he decided to join a city-based community board, which would not only allow him to hone his leadership skills (in support of his professional goal) but also have benefits in the family domain. It would give him more in common with his sister, a teacher who gave back to the community every day, and he hoped his fiancée would participate as well, allowing them to do something together for the greater good. He would feel more spiritually alive and this, in turn, would increase his self-confidence at work.
Now, about three years later, he reports that he is not only on a community board with his fiancée but also on the formal succession track for CEO. He’s a better leader in all aspects of his life because he is acting in ways that are more consistent with his values. He is creatively enhancing his performance in all domains of his life and leading others to improve their performance by encouraging them to better integrate the different parts of their lives, too.
Kenneth is not alone. Workshop participants assess themselves at the beginning and the end of the program, and they consistently report improvements in their effectiveness, as well as a greater sense of harmony among the once-competing domains of their lives. In a study over a four-month period of over 300 business professionals (whose average age was about 35), their satisfaction increased by an average of 20% in their work lives, 28% in their home lives, and 31% in their community lives. Perhaps most significant, their satisfaction in the domain of the self—their physical and emotional health and their intellectual and spiritual growth—increased by 39%. But they also reported that their performance improved: at work (by 9%), at home (15%), in the community (12%), and personally (25%). Paradoxically, these results occurred even as participants spent less time on work and more on other aspects of their lives. They’re working smarter -- and they’re more focused, passionate, and committed to what they are doing.
While hundreds of leaders at all levels go through this program every year, you don’t need a workshop to identify worthwhile experiments. The process is pretty straightforward, though not simple. In the sections that follow, I will give you an overview of the process and take you through the basics of designing and implementing experiments to produce four-way wins.
The Total Leadership Process
Total Leadership rests on three principles:
• Be real: Act with authenticity by clarifying what’s important.
• Be whole: Act with integrity by respecting the whole person.
• Be innovative: Act with creativity by experimenting with how things get done.
You begin the process by thinking, writing, and talking with peer coaches to identify your core values, your leadership vision, and the current alignment of your actions and values – clarifying what’s important. Peer coaching is enormously valuable, at this stage and throughout, because an outside perspective provides a sounding board for your ideas, challenges you, gives you a fresh way to see the possibilities for innovation, and helps hold you accountable to your commitments.
You then identify the most important people in the whole of your life, in all domains, and the performance expectations you have of one another. Then you talk with them. If you’re like most participants, you’ll be surprised to find that what, and how much, your key stakeholders actually need from you is different from, and less than, what you thought beforehand.
These insights create opportunities for you to focus your attention more intelligently, spurring innovative action. Now, with a firmer grounding in what’s most important, and a more complete picture of your inner circle, you begin to see new ways of making life better, not just for you but for the people around you. The next step is to design experiments and then try them out during a controlled period. The best experiments are changes that your stakeholders wish for as much as, if not more than, you.
Designing Experiments
To pursue a four-way win means to produce a change intended to fulfill multiple goals that benefit each and every domain of your life. In the domain of work, typical goals for an experiment can be captured under these broad headings: taking advantage of new opportunities for increasing productivity, reducing hidden costs, and improving the work environment. Goals for home and community tend to revolve around improving relationships and contributing more to society. For the self, it’s usually about improving health and finding greater meaning in life.
As you think through the goals for your experiment, bring to bear the interests and opinions of your key stakeholders and anyone who might be affected by the changes you are envisioning. In exploring the idea of joining a community board, for instance, Kenneth Chen sought advice from his boss, who had served on many boards, and also from the company’s charitable director and the vice president of talent. In this way, he got their support. His employers could see how his participation on a board would benefit the company by developing Kenneth’s leadership skills and his social network.
Some experiments benefit only a single domain directly while having indirect benefits in the others. For example, setting aside three mornings a week to exercise improves your health directly but may indirectly give you more energy for your work and raise your self-esteem, which in turn might make you a better father and friend. Other activities—such as running a half-marathon with your kids to raise funds for a charity sponsored by your company—occur in, and directly benefit, all four domains simultaneously. Whether the benefits are direct or indirect, achieving a four-way win is the goal. That’s what makes the changes sustainable; everyone benefits. The expected gains need not accrue until sometime in the future, so keep in mind that some benefits may not be obvious; far-off career advancements, for instance, or a contact who might ultimately offer valuable connections.
Identify possibilities. Open your mind to what’s possible and try to think of as many potential experiments as you can, describing in a sentence or two what you would do in each. This is a time to let your imagination run free. Don’t worry about all the potential obstacles at this point.
At first blush, conceiving of experiments that produce benefits for all different realms may seem a formidable task. After all, if it were easy, people wouldn’t be feeling so much tension between work and the rest of their lives. But I’ve found that most people realize it’s not that hard once they approach the challenge systematically. And, like a puzzle, it can be fun, especially if you keep in mind that experiments must fit your particular circumstances. Experiments can and do take myriad forms, but having sifted through hundreds of experiment designs, my research team and I have found that they tend to fall into nine general types. Use the nine categories described in the exhibit “How Can I Generate So Many Benefits at Once? A Systematic Approach” to organize your thinking.
One category of experiment involves changes in where and when work gets done. One workshop participant, a sales director for a global cement producer, tried working online from his local public library one day a week to free himself from his very long commute. This was a break from a company culture that didn’t traditionally support employees’ working remotely, but the change benefited everyone. He had more time for outside interests, and he was more engaged and productive at work.
Another category has to do with regular self-reflection. As an example, you might keep a record of your activities, thoughts, and feelings over the course of a month to see how various actions influence your performance and quality of life. Still another category focuses on planning and organizing your time—such as trying out a new technology that coordinates commitments at work with those in the other domains.
The main point is to identify possibilities that will work well in your unique situation. Yet, as with the sales director, all effective experiments require that you question traditional assumptions about how things get done. It’s easier to feel free to do this, and to take innovative action, when you know that your goal is to improve performance in all domains and that you’ll be gathering data about the impact of your experiment to determine if indeed it is working—for your key stakeholders and for you.
Conversations about work and the rest of life tend to emphasize segmentation: How do I shut out the office when I am with my family? How can I eliminate distractions and concentrate purely on work? But, in some cases, it might make sense for you to make boundaries between domains more permeable, not thicker. The very technologies that make it difficult for many people to maintain healthy boundaries among domains also provide us with tools to blend them in ways—unfathomable even a decade ago—that can make us more productive and more fulfilled. These tools give us choices. The challenge we all face is learning how to use them wisely, and smart experiments give you an opportunity to increase your skill in doing so.
Whatever type you choose, the most useful experiments feel like something of a stretch: not too easy, not too daunting. It might be something quite mundane for someone else, but that doesn’t matter. What’s critical is that you see it as a moderately difficult challenge.
Choose a few, get started, and adapt. Coming up with possibilities is an exercise in unbounded imagination. But when it comes time to take action, it’s not practical to try out more than three experiments at once. Typically, two turn out to be relatively successful and one goes haywire, so you will earn some small wins, and learn something useful about leadership, without biting off more than you can chew. Now the priority is to narrow the list to the three most-promising candidates by reviewing which will:
Give you the best overall return on your investment
Be the most costly in regret and missed opportunities if you don’t do it
Allow you to practice leadership skills you most want to develop
Be the most fun by involving more of what you want to be doing
Move you furthest toward your vision of how you want to lead your life
Once you choose and begin to move down the road with your experiment, however, be prepared to adapt to the unforeseen. Don’t become too wedded to the details of any one experiment’s plan because you will at some point be surprised and need to adjust. An executive I’ll call Lim, for example, chose as one experiment to run the Chicago Marathon. He had been feeling out of shape, which in turn diminished his energy and focus both at work and at home. His wife, Joanne, was pregnant with their first child and initially supported the plan because she believed that the focus required by the training and the physical outlet it provided would make Lim a better father. The family also had a strong tradition of athleticism, and Joanne herself was an accomplished athlete. Lim was training with his boss and other colleagues, and all agreed that it would be a healthy endeavor that would improve professional communications (as they thought there would be plenty of time to talk during training).
But as her delivery date approached, Joanne became apprehensive, which she expressed to Lim as concern that he might get injured. Her real concern, though, was that he was spending so much time on an activity that might drain his energy at a point when the family needed him most. One adjustment that Lim made to reassure Joanne of his commitment to their family was to initiate another experiment in which he took the steps needed to allow him to work at home on Thursday afternoons. He had to set up some new technologies and agree to send a monthly memo to his boss summarizing what he was accomplishing on those afternoons. He also bought a baby sling that would allow him to keep his new son with him while at home.
In the end, not only were Joanne and their baby on hand to cheer Lim on while he ran the marathon, but she ended up joining him for the second half of the race to give him a boost when she saw his energy flagging. His business unit’s numbers improved during the period when he was training and working at home. So did the unit’s morale—people began to see the company as more flexible, and they were encouraged to be more creative in the way they got their own work done— and word got around. Executives throughout the firm began to come up with their own ideas for ways to pay more attention to other sides of their employees’ lives and so build a stronger sense of community at work.
The investment in a well-designed experiment almost always pays off because you learn about how to lead in new and creative ways in all parts of your life. And if your experiments turn out well—as they usually, but not always, do -- it will benefit everyone: you, your business, your family, and your community.
Measuring Progress
The only way to fail with an experiment is to fail to learn from it, and this makes useful metrics essential. No doubt it’s better to achieve the results you are after than to fall short, but hitting targets does not in itself advance you toward becoming the leader you want to be. Failed experiments give you, and those around you, information that helps create better ones in the future.
The exhibit “How Do I Know If My Experiment Is Working? A Sample Scorecard” shows how Kenneth Chen measured his progress. He used this simple chart to spell out the intended benefits of his experiment in each of the four domains and how he would assess whether he had realized these benefits. (A blank version that you can use as a template, as well as additional examples, is available at www.totalleadership.org.) To set up your own scorecard, use a separate sheet for each experiment and write a brief description of your experiment at the top of the page. Then record your goals for each domain in the first column. In the middle column, describe your results metrics: how you will measure whether the goal for each domain has been achieved. In the third column, describe your action metrics—the plan for the steps you will take to implement your experiment. The main point is to have practical ways of measuring your outcomes and your progress toward them, and the approach you take only needs to work for you and your stakeholders. As you begin to implement your plan, you may find that your initial indicators are too broad or too vague, so refine your scorecard to make it more useful for you.
Workshop participants have used all kinds of metrics: cost savings from reduced travel, number of e-mail misunderstandings averted, degree of satisfaction with family time, hours spent volunteering at a teen center, and so on. The possibilities for metrics are wide and varied. They may be objective or subjective; they may be qualitative or quantitative; they may be reported by you or by others; and they may be frequently or intermittently observed. When it comes to deciding frequency, for instance, it helps to consider how long you will be able to remember what you did. For example, if you were to go on a diet to get healthier, increase energy, and enhance key relationships, food in take would probably be an important metric. But would you be able to remember what you ate two days ago?
Small Wins for Big Change
Experiments shouldn’t be massive, all-encompassing shifts in the way you live. Highly ambitious designs usually fail because they’re too much to handle. The best experiments give you an opportunity to try something new while minimizing the inevitable risks associated with change. When the stakes are smaller, it’s easier to overcome the fear of failure that inhibits innovation. You start to see results, and others take note, which both inspires you to go further and builds support from your key stakeholders.
Another benefit of the small-wins approach to experiments is that it opens doors that would otherwise be closed. You can say to people invested in the decision, “Let’s just try this. If it doesn’t work, we’ll go back to the old way or try something different.” By framing an experiment as a trial, you reduce resistance because people are more likely to try something new if they know it’s not permanent and if they have control over deciding whether the experiment is working according to their performance expectations.
But “small” is a relative term—what might look like a small step for you could seem like a giant leap to me, and vice versa. So don’t get hung up on the word. What’s more, this isn’t about the scope or importance of the changes you eventually make. Large-scale change is grounded in small steps toward a big idea. So while the steps in an experiment might be small, the goals are not. Ismail, a successful 50-year-old entrepreneur and CEO of an engineering services company, described the goal for his first experiment this way: “Restructure my company and my role in it.” There’s nothing small about that. He felt he was missing a sense of purpose.
Ismail designed practical steps that would allow him to move toward his large goal over time. His first experiments were small and achievable. He introduced a new method that both his colleagues and his wife could use to communicate with him. He began to hold sacrosanct time for his family and his church. As he looked for ways to free up more time, he initiated delegation experiments that had the effect of flattening his organization’s structure. These small wins crossed over several domains, and eventually he did indeed transform his company and his own role in it. When I spoke with him 18 months after he’d started, he acknowledged that he’d had a hard time coping with the loss of control over tactical business matters, but he described his experiments as “a testament to the idea of winning the small battles and letting the war be won as a result.” He and his leadership team both felt more confident about the firm’s new organizational structure.
People try the Total Leadership program for a variety of reasons. Some feel unfulfilled because they’re not doing what they love. Some don’t feel genuine because they’re not acting according to their values. Others feel disconnected, isolated from people who matter to them. They crave stronger relationships, built on trust, and yearn for enriched social networks. Still others are just in a rut. They want to tap into their creative energy but don’t know how (and sometimes lack the courage) to do so. They feel out of control and unable to fit in all that’s important to them.
My hunch is that there are more four-way wins available to you than you’d think. They are there for the taking. You have to know how to look for them and then find the support and zeal to pursue them. By providing a blueprint for how you can be real, be whole, and be innovative as a leader in all parts of your life, this program helps you perform better according to the standards of the most important people in your life; feel better in all the domains of your life; and foster greater harmony among the domains by increasing the resources available to you to fit all the parts of your life together. No matter what your career stage or current position, you can be a better leader and have a richer life, if you are ready and willing to rise to the challenge.
How Do I Know If My Experiment Is Working? A Sample Scorecard
Using this tool, an executive I’ll call Kenneth Chen systematically set out in detail his various goals, the metrics he would use to measure his progress, and the steps he would take in conducting an experiment that would further those goals—joining the board of a nonprofit organization. Kenneth’s worksheet is merely an example: Every person’s experiments, goals, and metrics are unique. You can find other examples, as well as a blank version to download, at www.totalleadership.org.
Kenneth Chen: Joining the Board of a Nonprofit Organization
Work
• Fulfill expectation that executives will give back to the local community
• Network with other officers in my company and other professionals in the area
• Learn leadership skills from other board members and from the organization I join
• Collect business cards from everyone I meet on the board and during board meetings, and keep track of the number of professionals I meet
• After each meeting, regularly record leadership skills of those I would like to emulate
• Meet with my manager, who has sat on many boards and can provide support and advice
• Meet with the director of my company’s foundation to determine my real interests and to help assess what relationship our firm has with various community organizations
• Discuss my course of action with my fiancée and see whether joining the board interests her
• Apply for membership to community board
• Sign up to attend the December 15 overview session for the Business on Board program
• Assess different opportunities within the community and then reach out to organizations I’m interested in
Home
• Attempt to join a board that can involve my fiancée
• Give me something to discuss with my sister (a special education instructor)
• See whether Celine gets involved in the board
• Record the number of conversations my sister and I have about community service for the next three months and see whether they have brought us closer
Community
• Provide my leadership skills to a nonprofit organization
• Get more involved in giving back to the community
• Record what I learn about each nonprofit organization I research
• Record the number of times I attend board meetings
Self
• Feel good about contributing to others’ welfare
• See others grow as a result of my efforts
• Become more compassionate
• Assess how I feel about myself in a daily journal
• Assess the effect I make on others in terms of potential number of people affected
• Ask for feedback from others about whether I’ve become more compassionate
How Can I Generate So Many Benefits at Once? A Systematic Approach
Our research has revealed that most successful experiments combine components of nine general categories. Thinking about possibilities in this way will make it easier for you to conceive of the small changes you can make that will benefit your work, your home, your community, and yourself. Most experiments are a hybrid of some combination of these categories.
Category
Description Examples
Tracking and Reflecting Keeping a record of activities, thoughts, and feelings (and perhaps distributing it to friends, family, and coworkers) to assess progress on personal and professional goals, thereby increasing self-awareness and maintaining priorities.
• Recording visits to the gym, along with changes in energy levels
• Tracking the times of day when you feel most engaged or most lethargic
Planning and Organizing Taking actions designed to better use time and prepare and plan for the future • Using a PDA for all activities, not just work
• Sharing your schedule with someone else
• Preparing for the week on Sunday evening
Rejuvenating and Restoring Attending to body, mind, and spirit so that the tasks of daily living and working are undertaken with renewed power, focus, and commitment.
• Quitting unhealthy physical habits (smoking, drinking)
• Making time for reading a novel
• Engaging in activities that improve emotional and spiritual health (yoga, meditation, etc.)
Appreciating and Caring Having fun with people (typically, by doing things with coworkers outside work), caring for others, and appreciating relationships as a way of bonding at a basic human level to respect the whole person, which increases trusts.
• Joining a book group or health club with coworkers
• Helping your son complete his homework
• Devoting one day a month to community service
Focusing and Concentrating Being physically present, psychologically present, or both when needed to pay attention to stakeholders who matter most. Sometimes this means saying no to opportunities or obligations. Includes attempts to better respect important people encountered in different life roles and the need to be accessible to them.
• Turning off digital communication devices at a set time
• Setting aside a specific time to focus on one thing or person
• Reviewing e-mail at preset times during the day
Revealing and Engaging Sharing more of yourself with others—and listening—so they can better support your values and the steps you want to take toward your leadership vision. By enhancing communication about different aspects of life, you demonstrate respect for the whole person.
• Having weekly conversations about religion with spouse
• Describing your vision to others
• Mentoring a new employee
Time-Shifting and “Re-Placing” Working remotely or during different hours to increase flexibility and thus better fit in community, family, and personal activities while increasing efficiency; questioning traditional assumptions and trying new ways to get things done.
• Working from home
• Taking music lessons during your lunch hour
• Doing work during your commute
Delegating and Developing Reallocating tasks in ways that increase trust, free up time, and develop skills in yourself and others; working smarter by reducing or eliminating low-priority activities. • Hiring a personal assistant
• Having a subordinate take on some of your responsibilities
Exploring and Venturing Taking steps toward a new job, career, or other activity that better aligns your work, home, community, and self with your core values and aspirations. • Taking on new roles at work, such as a cross-functional assignment
• Trying a new coaching style
• Joining the board of your child’s day care center
Possible callouts
The investment in a well-designed experiment almost always pays off because you learn how to lead in new and creative ways in all parts of your life
You can say to people invested in the decision, “Let’s just try this. If it doesn’t work, we’ll go back to the old way or try something different.”
People are more likely to encourage you to try something new if they have control over deciding whether the experiment is working according to their
Translation - Italian Sapersi gestire
Diventare un leader migliore, avere una vita più intensa
Solitamente si tende a contrapporre il lavoro alla vita privata. Eppure, alcuni studi hanno dimostrato che facendo piccoli passi per conciliare il lavoro con la vita privata, sé stessi e la vita sociale, puoi diventare una persona più produttiva e soddisfatta.
Di Stewart D. Friedman
Stewart D. Friedman ([email protected]) è Practice Professor di Management presso la Wharton School dell'Università della Pennsylvania a Philadelphia. È founding director (socio fondatore) del “Wharton Leadership Program”, del “Work/Life Integration Project”, nonchè ex direttore del Leadership Development Center della Ford. É autore di molti volumi ed articoli sulla conciliazione fra lavoro e vita privata, la leadership e le dinamiche del cambiamento, tra cui “Total Leadership: Be a Better Leader, Have a Richer Life”, volume di prossima uscita della Harvard Business Press.
Nel corso di venti anni di ricerca e di insegnamento, ho conosciuto molte persone insoddisfatte e travolte dalla vita perché stavano trascurando uno o più aspetti della loro vita privata. Semplicemente non stavano utilizzando la loro capacità di leadership per gestire i diversi ambiti della loro vita – lavoro, casa, vita sociale e la persona (inteso come mente, corpo ed anima). Ovviamente, i ruoli che rivestiamo tenderanno sempre a contrastarsi un po’, ma, contrariamente a quanto si pensa comunemente, non c’è ragione di ritenere che si tratti di un “gioco a somma zero”. È più sensato dare il meglio di sé in qualità di leader in questi quattro ambiti, raggiungendo quelle che chiamo “four-way wins” (vittorie a trecentosessanta gradi), senza cercare un compromesso e attribuire loro il giusto valore, trovando quindi un equilibrio.
Questo è ciò che insegno in aziende e seminari in tutto il mondo all’interno di un programma della Wharton School chiamato Total Leadership. “Total” perché è diretto all’individuo nella sua totalità e “Leadership” in quanto lo scopo è creare un cambiamento sostenibile di cui anche chi ti circonda, oltre a te, possa trarre beneficio.
Per totalizzare queste vittorie devi prima di tutto focalizzare l’obiettivo che vuoi raggiungere e che può apportare miglioramenti in ogni ambito della tua vita, per il presente e per il futuro, valutando attentamente le persone che contano di più per te e le vostre aspettative reciproche. Il secondo passo consiste nella messa a punto e nella realizzazione di esperimenti accuratamente studiati, ad esempio fare qualcosa di nuovo per un breve lasso di tempo e valutarne gli effetti sui quattro ambiti della tua vita. Qualora l’esperimento non generasse il risultato sperato, puoi abbandonarlo o adattarlo, e avrai perso solo un po’ del tuo tempo. Qualora, nel caso contrario, questo esperimento funzionasse, sarà un piccolo successo che, con il passare del tempo, si accumulerà ad altri successi, facendo in modo tale che i tuoi sforzi siano sempre più orientati su ciò che reputi più importante. Ad ogni modo, in entrambi i casi scoprirai come avere il controllo delle cose in tutti gli ambiti della tua vita.
Questo metodo non richiede uno sforzo eccessivo. Anzi, funziona perché è imperniato su aspettative realistiche, su cambiamenti che agiscono sul breve termine e che puoi gestire con facilità, nonché sul chiaro sostegno di chi ti è accanto. Prendiamo, a titolo d’esempio, Kenneth Chen, un manager che ho incontrato in occasione di un seminario nel 2005 (i nomi utilizzati in questo articolo sono pseudonimi, in alcuni casi ho creato dei “personaggi fittizi” per rispetto della privacy). Il suo obiettivo, a livello di carriera, era diventare direttore generale. Aveva anche altri obiettivi, che alla luce di tutto sembravano contrastare con il primo: si era trasferito da poco a Philadelphia, desideroso di integrarsi nella società e di rafforzare i legami con la sua famiglia. Per poter raggiungere questi obiettivi, aveva deciso di far parte del consiglio direttivo locale, cosa che gli avrebbe consentito da un lato di perfezionare le sue capacità di leadership (a sostegno del suo obiettivo professionale) e, dall’altro, di trarne benefici per la famiglia. Quest’ultimo obiettivo lo avrebbe avvicinato alla sorella, insegnante che si dedicava quotidianamente alla comunità e, inoltre, egli sperava in una partecipazione della sua fidanzata, cosa che avrebbe consentito loro di fare qualcosa insieme per un fine superiore. La sua anima ne avrebbe tratto giovamento e, di conseguenza, la sua autostima in ambito lavorativo ne sarebbe uscita rafforzata.
A tre anni di distanza, K.C. afferma non solo di far parte con la sua fidanzata del consiglio direttivo locale, ma anche di essere sulla buona strada per la successione del direttore generale. Ora è un ottimo leader in tutti gli ambiti della sua vita perché agisce in una maniera più coerente con i propri principi. Ha potenziato in maniera creativa il rendimento in ogni ambito della sua vita ed inoltre incoraggia coloro che lo circondano a migliorare il loro rendimento, incoraggiandoli a conciliare meglio i diversi ambiti delle loro vite.
Kenneth non è il solo ad aver intrapreso questo percorso. Chi partecipa a questi seminari è in grado di autovalutarsi all’inizio ed alla fine del programma, affermando di aver riscontrato miglioramenti nella propria efficienza lavorativa, nonché un maggiore equilibrio tra gli aspetti della propria vita che in passato erano difficilmente conciliabili. I risultati di uno studio condotto su più di 300 professionisti attivi nel mondo degli affari la cui età media era di 35 anni, e durato più di quattro mesi, hanno dimostrato che la loro soddisfazione è aumentata del 20% nel settore lavorativo, del 28% nella vita privata e del 31% nella vita sociale. L’aspetto più significativo riguardava la soddisfazione della persona, (vale a dire salute fisica ed emotiva, arricchimento intellettuale e spirituale) che era aumentata del 39%. Un altro miglioramento si è riscontrato nel rendimento, con un aumento del 9% sul lavoro, del 15% in famiglia, del 12% nella società e del 25% per la soddisfazione personale. Paradossalmente, questi risultati si sono verificati anche quando i partecipanti avevano passato meno tempo sul lavoro che negli altri ambiti della loro vita. Nettamente migliorato il loro rendimento lavorativo, ed i partecipanti si sono detti più concentrati, più motivati e dediti a ciò che stavano facendo.
Sebbene ogni anno centinaia di leader di ogni livello e rango affrontano questo programma, tu non hai bisogno di un seminario per scoprire quali esperimenti vale la pena condurre: è un metodo abbastanza chiaro, anche se non facile. Nei paragrafi che seguono farò una panoramica generale sul programma ed illustrerò i principi base della messa a punto e della realizzazione di esperimenti per riuscire a raggiungere queste vittorie “a trecentosessanta gradi” (che comprendono i quattro ambiti chiave: lavoro, casa, comunità, persona) .
Il Metodo Total Leadership
Il metodo Total Leadership si basa su tre principi:
• Sii autentico: agisci con integrità facendo il punto su ciò che è importante.
• Sii integro: agisci con integrità rispettando la persona nella sua totalità.
• Sii innovativo: sii creativo sperimentando nuovi metodi per fare le cose
Il metodo inizia con la riflessione, la scrittura ed il dialogo con i coach (i tutor/formatori) della tua stessa fascia sociale per individuare quelli che sono i tuoi valori fondamentali, il tuo ideale di leadership e l’allineamento delle tue azioni ai tuoi valori, in breve, fare il punto su ciò che conta per te. Questo Peer Coaching (interazione tra simili) è estremamente utile, in questa fase come per le successive, poiché un punto di vista esterno rappresenta un quadro di riferimento per le tue idee, ti mette alla prova, costituisce un approccio nuovo nei confronti delle possibili innovazioni ed inoltre ti aiuta a non venire meno agli impegni presi.
Dovrai identificare le persone che contano di più nella tua vita in ogni suo ambito, nonché le vostre aspettative reciproche. Dopo aver parlato con loro, come è accaduto alla maggior parte dei partecipanti, potresti rimanere sorpreso scoprendo che quello che (e quanto) chi ti sta maggiormente a cuore vuole da te si discosta, o è inferiore, a quanto ti aspettassi precedentemente.
Questa comprensione profonda ti dà l’opportunità di focalizzare la tua attenzione in modo più efficace, stimolando risposte innovative. È a questo punto che, grazie alle solide basi che confermano ciò che per te è più importante e ad un quadro completo sulla tua sfera delle affettività, inizierai a pensare a nuove soluzioni per migliorare non solo la tua vita, ma anche quella di chi ti circonda. La fase successiva consiste nell’ideazione di esperimenti che proverai durante un periodo di tempo prestabilito. I cambiamenti migliori sono quelli che vorrebbero, almeno quanto lo vuoi tu se non di più, i tuoi principali compartecipi.
Messa a punto degli esperimenti
Cercare di raggiungere una vittoria a trecentosessanta gradi significa apportare un cambiamento che miri al raggiungimento di molteplici obiettivi, da cui tutti i diversi ambiti della tua vita possano trarre beneficio. Nell’ambito lavorativo, gli obiettivi più ricorrenti di un esperimento rientrano nelle seguenti definizioni generali: trarre vantaggio da nuove opportunità per aumentare la produttività, ridurre i costi nascosti e migliorare l’ambiente lavorativo. Gli obiettivi che invece riguardano la vita privata e la comunità tendono ad incentrarsi sul miglioramento dei rapporti e su un maggiore contributo alla società. Quanto alla “persona”, solitamente si punta al miglioramento della propria salute ed al fatto di dare più significato alla propria vita.
Attraverso gli obiettivi che ti proponi di raggiungere con l’esperimento, metti a frutto gli interessi e le opinioni dei tuoi principali compartecipi e di chiunque possa risentire dei cambiamenti che hai previsto. Per esaminare l’idea di entrare a far parte di un consiglio direttivo locale, ad esempio, Kenneth Chen aveva chiesto il parere del suo capo, che aveva già avuto molte esperienze simili, e del presidente onorario e del vice presidente delle Risorse Umane. È così che ha ottenuto il loro sostegno. I suoi superiori avevano capito quanto la valorizzazione della capacità di leadership e il miglioramento dei suoi rapporti sociali derivanti dalla sua partecipazione al consiglio direttivo locale avrebbero giovato all’azienda.
Alcuni esperimenti possono portare ad un miglioramento diretto in un solo ambito ed avere benefici indiretti negli altri. Ad esempio, ritagliarsi tre mattinate a settimana per fare esercizio fisico influirà direttamente ed in maniera positiva sulla tua salute e, indirettamente, potrebbe darti una carica d’energia che ti sarà utile per il lavoro e per la tua autostima, cosa che, a sua volta, potrebbe far di te un padre ed un amico migliore. Altre attività fisiche, come ad esempio correre una mezza maratona con i tuoi figli per la raccolta fondi di beneficenza organizzata dalla tua azienda, possono generare contemporaneamente benefici su tutti e quattro gli ambiti. Sia che questi benefici siano diretti che indiretti, l’obiettivo consiste sempre in una vittoria che vada in tutte e quattro le direzioni. Questo è ciò che rende sostenibili i cambiamenti: tutti ne traggono beneficio. Ciò che ti prefiggi potrebbe tardare ad arrivare, perciò ricorda che alcuni benefici non sono ovvi, come ad esempio un remoto avanzamento di carriera oppure un contatto che potrebbe avere conoscenze utili.
Individuare le possibilità
Sii aperto alle possibilità e cerca di pensare a quanti più esperimenti possibili, prendendo qualche appunto su ciò che dovresti fare per ognuno di loro. Dai libero sfogo alla tua fantasia. In questa fase non preoccuparti degli eventuali ostacoli.
Di primo acchito, immaginare esperimenti che possano avere un effetto benefico sui quattro ambiti della tua vita, può sembrare un compito arduo. Se così non fosse, nessuno avvertirebbe difficoltà nel conciliare il lavoro ed il resto della vita. Ho scoperto, tuttavia, che la maggior parte delle persone, dopo aver affrontato la sfida in modo sistematico, capisce che non è poi così difficile, soprattutto perché bisogna tenere presente che gli esperimenti devono rispondere alla tua situazione specifica. E’ un po’ come un puzzle, può anche essere divertente.
Gli esperimenti possono assumere le forme più disparate, tuttavia, avendo esaminato minuziosamente centinaia di progetti, io ed il mio team di ricerca ci siamo resi conto che tendono a raggrupparsi in nove categorie principali. Utilizzo di seguito le nove categorie descritte nella raccolta intitolata “How Can I Generate So Many Benefits at Once? A Systematic Approach” (Come posso trarre tanti benefici simultaneamente? Un approccio sistematico) per organizzare il tuo pensiero.
La prima categoria di esperimento riguarda i cambiamenti nel luogo e negli orari di lavoro. Un partecipante del seminario, direttore commerciale di un produttore di cemento, per evitare di fare sempre il pendolare, aveva provato a lavorare on-line dalla biblioteca della sua città una volta a settimana. Ciò ha rappresentato una vera e propria rottura della cultura di un’azienda che, per tradizione, non aveva mai incoraggiato gli impiegati a lavorare a distanza (tramite telelavoro), ciononostante, il cambiamento è stato fonte di grande giovamento per tutti. L’interessato aveva più tempo da dedicare ad interessi personali e, al contempo, era più produttivo e si impegnava di più sul lavoro.
Un’altra categoria riguarda una regolare introspezione. Potresti, ad es., annotare le tue attività, i tuoi pensieri e sentimenti per un mese per capire quante azioni diverse possano influenzare il tuo rendimento e la qualità della tua vita. Un’altra categoria ancora si basa sulla pianificazione e l’organizzazione del tempo, ad esempio sperimentando una nuova tecnologia che ti permette di coordinare i tuoi impegni di lavoro con quelli degli altri ambiti della tua vita.
La chiave risiede nel trovare quelle possibilità che meglio si adattano alla tua specifica situazione. Tuttavia, come è successo al direttore commerciale, ogni esperimento efficace deve farti rimettere in discussione i metodi tradizionali di fare le cose. È più facile farlo e scegliere una soluzione innovativa se sai che il tuo obiettivo è migliorare il tuo rendimento nei quattro ambiti e che stai raccogliendo informazioni in merito all’impatto che esso avrà, cosa che ti consentirà di valutare se il tuo esperimento stia dando i frutti sperati o meno (sia per i tuoi compartecipi che per te stesso).
Le conversazioni sul lavoro ed il resto della vita tendono a evidenziare questa netta divisione: come posso tenere lontano il mio lavoro quando sono con la mia famiglia? Come posso eliminare le distrazioni e concentrarmi solo sul lavoro? In alcuni casi, tuttavia, sarebbe più sensato rendere i confini che separano i diversi ambiti della nostra vita più permeabili anziché più rigidi. È proprio la tecnologia, per alcuni fonte di difficoltà quando cercano di mantenere ben distinti i quattro ambiti, che ci fornisce gli strumenti per “mescolarli” in maniera tale (impensabile solo dieci anni fa) da renderci più produttivi e più soddisfatti. Questi strumenti ci mettono dinanzi a delle scelte. La nostra sfida consiste nell’imparare ad usarli con giudizio e solo degli esperimenti opportuni possono accrescere la tua capacità in merito.
Quale che sia la categoria di esperimento che sceglierai, gli esperimenti più utili sono paragonabili ad un tratto di strada che non sia né troppo facile, né troppo scoraggiante. Per un altro potrebbe sembrare una cosa troppo terrena e banale, ma ciò non conta. Quello che conta invece è che tu la consideri una sfida di difficoltà ragionevole.
Scegli una manciata di possibilità, preparati ed adattati
Trovare delle possibilità è un esercizio che libera la tua immaginazione ma, quando si deve passare all’azione, provare tre esperimenti alla volta è più opportuno. Accade spesso che due esperimenti si rivelino un successo mentre l’altro no, in questo modo avrai totalizzato piccoli successi ed imparato qualcosa sulla leadership, senza aver fatto il passo più lungo della gamba. A questo punto la priorità è restringere la lista a quei tre esperimenti più promettenti, considerando quale di loro:
• Ricompenserà adeguatamente il tuo investimento
• Comporterà la maggiore perdita in termini di opportunità, se non lo farai
• Ti consentirà di allenare le capacità di leadership che intendi sviluppare
• Sia il più divertente perché coinvolge più cose tra quelle che vuoi fare
• Ti permetterà di avvicinarti al modo in cui vuoi gestire la tua vita.
Dopo aver fatto la scelta, nel momento in cui ti imbarchi nell’avventura di questo esperimento, ricordati di essere sempre pronto ad adattarti agli imprevisti. Non attaccarti troppo ai dettagli del piano di un esperimento in particolare, perché prima o poi rimarrai sorpreso e dovrai adattarlo. Un dirigente che chiamerò Lil, ad esempio, ha scelto di correre la maratona di Chicago. Si sentiva fuori forma, e, di conseguenza, la sua energia e concentrazione sul lavoro ed in famiglia si erano affievolite. La moglie, Joanne, aspettava il loro primo bambino e, in un primo momento, approvò il progetto in quanto riteneva che l’impegno derivante dall’allenamento e dallo sforzo fisico avrebbero reso Lil un padre migliore. Nella sua famiglia c’erano stati diversi atleti ed anche Joanne lo era. Lim si allenava con il capo ed altri colleghi, e tutti si aspettavano che questo impegno avrebbe migliorato la comunicazione in ambito lavorativo (dal momento che tutti pensavano che durante l’allenamento ci sarebbe stato parecchio tempo per parlare).
Ma, con l’avvicinarsi della data presunta del parto, Joanne era diventata più apprensiva, manifestando a Lil la paura che potesse farsi male. La sua vera preoccupazione, tuttavia, era che suo marito dedicasse troppo tempo ad un’attività che avrebbe potuto ridurre la sua energia nel momento in cui la sua famiglia aveva più bisogno di lui. La correzione che Lil apportò per garantire alla moglie che non stesse venendo meno agli impegni familiari, fu di iniziare un altro esperimento che lo portò ad organizzarsi per lavorare a casa tutti i giovedì pomeriggio. Si è dotato di strumenti necessari per svolgere il proprio lavoro a casa ed ha iniziato ad inviare un resoconto mensile al suo superiore per aggiornarlo sull’andamento del lavoro. Inoltre ha comprato un marsupio per tenere con sé il bambino mentre avrebbe lavorato a casa.
Alla fine, Joanne ed il bambino non solo erano andati a fare il tifo per Lil ma, durante la seconda parte della maratona, la moglie lo aveva persino raggiunto per incoraggiarlo quando aveva visto venir meno la sua energia. Sul lavoro, le cifre del suo dipartimento erano migliorate durante il periodo in cui si stava allenando e lavorava a casa. Perfino il morale del gruppo era risalito, i dipendenti avevano cominciato a considerare più flessibile la loro azienda e venivano incoraggiati ad essere più creativi nello svolgimento del loro lavoro. Sparsa la notizia, i dirigenti dell’azienda hanno cominciato a proporre soluzioni per prestare maggiore attenzione agli altri ambiti della vita dei loro dipendenti e creare così un senso della comunità sul lavoro.
L’investimento fatto per un esperimento studiato nel dettaglio viene sempre ripagato dal momento che impari a gestire i quattro ambiti della tua vita in modi nuovi e creativi. Se il tuo esperimento va a buon fine (e di solito, anche se non sempre, è ciò che accade) tutti ne trarranno benefici: tu, la tua azienda, la tua famiglia e la tua comunità.
Quantificare i progressi
Un esperimento è da considerarsi un fallimento solo quando non trai nulla di positivo da esso, motivo per cui le metriche per la misurazione della performance sono indispensabili. Ovviamente, è meglio raggiungere gli obiettivi che mancarli ma, non necessariamente il fatto di raggiungerli ti porterà ad essere il leader che vuoi diventare. I fallimenti danno, a te e a chi ti circonda, informazioni che ti serviranno per creare esperimenti migliori in futuro.
La raccolta “How Do I Know If My Experiment Is Working? A Sample Scorecard” (Come faccio a capire se il mio esperimento sta funzionando? Un esempio di scorecard) spiega come Kenneth Chen ha misurato i suoi progressi. Ha usato questa semplice tabella per scrivere i benefici desiderati in tutti e quattro gli ambiti e per stabilire se li avesse raggiunti o meno. (Su www.totalleadership.org troverai un modello in bianco ed altri esempi). Per organizzare il tuo scorecard, utilizza una scheda per ogni esperimento e descrivilo brevemente nella parte alta della pagina. Nella prima colonna scrivi i tuoi obiettivi per ogni ambito. Nella colonna di mezzo descrivi le tue metriche di risultato con cui stabilirai se hai raggiunto l’obiettivo di ogni ambito. Nell’ultima colonna descrivi le tue metriche operative, ossia lo schema che adotterai per mettere in pratica il tuo esperimento. L’obiettivo è avere strumenti pratici per misurare i risultati e i tuoi passi in avanti, mentre l’approccio che sceglierai dovrà andare bene solo a te ed ai tuoi compartecipi. Se, nel momento in cui metti in pratica il tuo piano riterrai che i tuoi indicatori iniziali siano troppo generici, apporta le modifiche necessarie al tuo scorecard.
I partecipanti al seminario hanno utilizzato tutte le metriche possibili: riduzione dei costi derivante da minori spostamenti, prevenzione del rischio di equivoci nelle e-mail, livello di soddisfazione derivante dal tempo trascorso in famiglia, totale delle ore di lavoro volontario presso centri per i giovani, ecc. Esistono varie metriche possibili. Possono essere obiettive o soggettive, qualitative o quantitative, sono riferite da te o da altri ed infine possono essere analizzate regolarmente o periodicamente. Nel momento in cui dovrai stabilire la frequenza con cui osserverai le metriche, ad esempio ti sarà utile ricordare per quanto tempo riesci a ricordare ciò che fai. Supponendo che tu abbia deciso di seguire un regime alimentare per sentirti più in forma, aumentare il tuo livello d’energia ed intensificare i rapporti più importanti, il cibo potrebbe rivelarsi una metrica fondamentale. Ma pensi di riuscire a ricordare cosa hai mangiato due giorni fa?
Piccole Vittorie per Grandi Cambiamenti
Gli esperimenti non devono essere né troppo impegnativi, né talmente radicali da modificare il tuo stile di vita. Spesso i progetti troppo ambiziosi falliscono perché sono troppo difficili da gestire. L’esperimento migliore in assoluto ti dà l’opportunità di sperimentare nuove cose minimizzando i rischi inevitabilmente connessi ai cambiamenti. Quando la posta in gioco è minore, è più semplice superare la paura del fallimento che inibisce l’innovazione. Cominci a vedere dei risultati, che altri annoteranno per te, cosa che ti spinge ad andare avanti e genera sostegno nei tuoi principali compartecipi.
Un altro fattore positivo dell’approccio delle piccole vittorie è il fatto che ti apre porte che altrimenti rimarrebbero chiuse. Alle persone coinvolte nella decisione puoi dire: “Proviamo questo. Se non dovesse funzionare, tutto tornerà come prima oppure proveremo qualcos’altro”. Se consideri un esperimento come un semplice tentativo ridurrai eventuali resistenze poiché coloro che ti circondano sono più disposti a provare cose nuove se non sono permanenti e se possono valutare il successo di un esperimento in base alle loro aspettative.
La parola “piccolo” è relativa, in quanto ciò che a te sembra un piccolo passo, per altri può rappresentare un passo da giganti, e viceversa. Non dare troppo peso a queste definizioni. Non si parla dell’entità o dell’importanza del cambiamento. Un cambiamento di grande portata si basa su piccoli passi verso un obiettivo importante. I passi che fai sono piccoli, mentre gli obiettivi non lo sono mai. Ismail, 50 anni ed imprenditore di successo e direttore generale di un’azienda che offre servizi di ingegneria, ha descritto l’obiettivo del suo primo esperimento con le seguenti parole: “Ristrutturare la mia azienda ed il ruolo che rivesto”. Non c’è nulla di “piccolo” in questo obiettivo e Ismail sentiva che gli mancava un vero scopo.
Aveva individuato i passi che, con il passare del tempo, gli avrebbero permesso di avvicinarsi al suo ambizioso obiettivo. I suoi primi obiettivi erano piccoli e facilmente raggiungibili. Ha proposto ai colleghi e alla famiglia un nuovo metodo per comunicare. Ha iniziato a dedicare più tempo alla sua famiglia ed alla chiesa. Mentre era alla ricerca di nuovi modi per ritagliarsi del tempo libero, ha iniziato esperimenti di delegazione che hanno generato un livellamento della struttura organizzativa dell’azienda. Questi piccoli successi si sono estesi a diversi ambiti e, alla fine, è riuscito a trasformare la sua azienda ed il suo ruolo. Ad un anno e mezzo dalla data d’inizio del suo esperimento, mi ha detto che per lui non era stato facile gestire la perdita di controllo su questioni di strategia d’impresa, ciononostante ha definito l’esperimento “la dimostrazione che vincendo le piccole battaglie, di conseguenza si vince la guerra”. Ismail e ed il suo gruppo di leader si sentivano più sicuri della nuova struttura organizzativa dell’azienda.
I partecipanti scelgono il nostro Total Leadership Program per molteplici ragioni. Alcuni di loro si sentono insoddisfatti perché non fanno ciò che gli piacerebbe fare. Altri invece si sentono a disagio perché agiscono contro i propri valori. Altri ancora si sentono distanti da coloro che amano. Desiderano rafforzare i rapporti, basarli sulla fiducia reciproca e vogliono allargare le conoscenze. Conducono semplicemente vite monotone. Vorrebbero utilizzare la loro energia creativa ma non sanno come, e, a volte manca loro il coraggio. Sentono di avere perso il controllo e si sentono incapaci di adattarsi a ciò che stimano importante.
Io credo che ti aspettino più vittorie a trecentosessanta gradi di quante non pensi, devi solo coglierle. Devi solo sapere come trovarle e poi trovare il giusto sostegno ed entusiasmo per raggiungerle. Fornendoti delle linee guida che ti illustrino come diventare un leader autentico, integro ed innovativo in ogni ambito della tua vita, questo programma ti aiuterà a migliorare il tuo rendimento in base alle aspettative di coloro che ti sono cari, farti sentire più a tuo agio in ogni ambito della tua vita ed a potenziare l’equilibrio tra di essi, incrementando gli strumenti a tua disposizione per adattarti ad ogni ambito della tua vita. Il livello di carriera e la tua posizione attuale non contano. Se sei pronto e disposto ad accogliere la sfida potrai diventare un leader migliore ed avere una vita più intensa.
Come faccio a capire se il mio esperimento sta funzionando? Un esempio di scorecard
Grazie a questo strumento, un dirigente che chiamerò Kenneth Chan ha descritto dettagliatamente i suoi obiettivi, le metriche con cui avrebbe misurato i suoi progressi ed i passi da compire per mettere in pratica l’esperimento che l’avrebbe avvicinato al suo obiettivo: entrare a far parte del consiglio direttivo di un’organizzazione senza scopo di lucro. Il foglio di lavoro di Kenneth è solo un esempio poiché gli esperimenti, gli obiettivi e le metriche variano per ognuno di noi. Su www.totalleadership.org puoi trovare altri esempi e potrai scaricare il modello in bianco.
Kenneth Chen: entrare a far parte del consiglio direttivo di un’organizzazione senza scopo di lucro
Obiettivo: Impatto Desiderato
Metriche di risultato
Metriche operative
Lavoro
• Soddisfare le aspettative circa il sostegno dei dirigenti alla comunità locale
• Rapporti con gli altri dirigenti dell’azienda ed i professionisti della zona
• Imparare dalla capacità di leadership degli altri membri del consiglio direttivo e dell’organizzazione in cui entrerò a far parte
• Prendere i biglietti da visita dei membri del consiglio direttivo che incontrerò durante le riunioni amministrative, tenermi aggiornato sul numero di professionisti che conoscerò
• Alla fine di ogni riunione, annoterò le capacità di leadership delle persone a cui vorrei somigliare
• Parlare con il mio manager che ha fatto parte di molti consigli e che mi può fornire supporto e consigli utili
• Parlare con il direttore dell’azienda per stabilire i miei veri interessi e per contribuire all’analisi dei rapporti che la nostra azienda ha con le diverse organizzazioni comunitarie
• Discutere con la mia fidanzata delle mie modalità d’azione e capire se è interessata ad entrare a far parte del consiglio direttivo
• Presentare domanda per entrare a far parte del consiglio direttivo
• Impegnarsi a prendere parte alla riunione generale del 15 Dicembre per il programma del consiglio direttivo
• Valutare le varie opportunità all’interno della comunità e poi raggiungere le organizzazioni che mi interessano
Famiglia
• Entrare a far parte di un consiglio che possa coinvolgere anche la mia fidanzata
• Riuscire a trovare argomenti per poterne discutere con mia sorella (insegnante di sostegno)
• Vedere se Celine riuscirà ad entrare a far parte del consiglio direttivo
• Appuntare il numero di conversazioni sul servizio alla comunità che avrò con mia sorella per i prossimi tre mesi e stabilire se quest’ultime ci avranno avvicinato o meno
Comunità
• Mettere la mia capacità di leadership a disposizione di un’organizzazione senza scopo di lucro
• Essere più coinvolto nel servizio reso alla comunità
• Annotare ciò che imparerò da ciascuna organizzazione senza scopo di lucro che studierò
• Registrare la frequenza con cui parteciperò alle riunioni amministrative
Persona
• Rallegrarmi del mio contributo al benessere del prossimo
• Vedere crescere gli altri grazie al mio aiuto
• Diventare più compassionevole
• Scrivere quotidianamente le mie sensazioni in un diario
• Valutare l’effetto che ho sugli altri per quanto riguarda il possibile coinvolgimento di altre persone
• Chiedere agli altri se mi vedranno più compassionevole o meno
Come posso trarre tanti benefici simultaneamente? Un approccio sistematico
I risultati della nostra ricerca hanno dimostrato come i migliori esperimenti combinassero aspetti diversi delle nove categorie generali. Se consideri le possibilità in questo modo, sarà più facile immaginare i piccoli cambiamenti da cui il tuo lavoro, la tua famiglia, la comunità e te stesso trarrete benefici. La maggior parte degli esperimenti è il risultato della combinazione di queste categorie.
Categoria
Descrizione Esempi
Individuare e riflettere Prendere nota delle attività, pensieri e sensazioni, (magari distribuendoli agli amici, la famiglia ed ai colleghi) per valutare i progressi verso gli obiettivi personali e professionali, aumentando così la consapevolezza di sé stessi e mantenendo le priorità.
• Registrare la frequenza in palestra ed i cambiamenti nella tua quantità di energia
• Segnare i momenti della giornata in cui ti senti più attivo o più apatico
Pianificare ed organizzare Agire in modo da fare un uso migliore del tempo e pianificare
le azioni future • Usa un palmare per pianificare tutte le attività, e non solo quelle professionali
• Condividere il programma con un’altra persona
• Domenica sera prepara il programma per la settimana seguente
Ringiovanire e tornare in salute Prendersi cura del corpo, della mente e dello spirito per affrontare il programma giornaliero con nuova forza, concentrazione ed impegno.
• Abbandonare abitudini poco salutari (fumo, alcol)
• Ritagliarsi il tempo per leggere un libro
• Fare attività che migliorano il benessere emotivo e spirituale (yoga, meditazione, ecc)
Apprezzare e prendersi cura Divertirsi con gli altri (ad es. frequentando i colleghi dopo il lavoro), prendersi cura del prossimo, apprezzare i rapporti per il fatto che, a livello umano, creano un legame in grado di aumentare la fiducia
• Aderire ad un gruppo di discussione letteraria o frequentare un centro benessere con i colleghi
• Aiutare tuo figlio nello svolgimento dei compiti
• Dedicarsi, una volta al mese al servizio in comunità
Concentrarsi Essere attivo fisicamente e psicologicamente, essere entrambe le cose quando devi prestare attenzione ai principali compartecipi. A volte dovrai rinunciare ad opportunità o doveri. Ciò comprende il tentativo di dare maggior rispetto a persone importanti che hai incontrato in ambiti diversi della tua vita e la necessità di essere sempre disponibile nei loro confronti.
• Spegnere, ad un orario prestabilito, cellulari, cercapersone, pc, ecc
• Ritagliarsi del tempo da dedicare ad una persona o ad un’attività
• Controllare le e-mail ad un orario prestabilito
Mostrarsi ed Impegnarsi Condividere te stesso con gli altri ed ascoltarli affinchè possano sostenere meglio i tuoi principi e le misure concrete che vuoi attuare per raggiungere il tuo ideale di leadership. Attraverso il potenziamento della comunicazione tra i diversi ambiti della tua vita, dimostri di rispettare la tua persona.
• Tenere conversazioni di natura religiosa con tua moglie una volta a settimana
• Descrivere il tuo ideale di leadership agli altri
• Fare da guida ad un nuovo dipendente
Orario di lavoro, sostituzioni e riorganizzazione Lavorare a distanza o ad orari diversi per aumentare la flessibilità e, di conseguenza, adattarsi meglio alla comunità, la famiglia e alle attività personali aumentando il tuo rendimento. Rimettere in discussione i modi tradizionali di fare le cose.
• Lavorare da casa
• Prendere lezioni di musica durante la pausa pranzo
• Lavorare quando sei sul tragitto da casa a lavoro e viceversa
Delegare e sviluppare Ridistribuire i compiti in maniera tale da aumentare la fiducia, risparmiare tempo e fare in modo che te stesso e gli altri sviluppiate abilità. Lavorare in modo più intelligente riducendo od eliminando le attività non prioritarie. • Assumere un assistente personale
• Delegare alcune responsabilità ad un tuo subalterno
Esplorare e rischiare Attuare misure concrete verso una nuova professione, carriera od altre attività che ti permettano di adattare meglio il tuo lavoro, la tua famiglia, comunità e persona ai tuoi valori ed aspirazioni • Assumere nuovi incarichi sul lavoro, come ad es incarichi interfunzionali
• Provare un nuovo metodo di coaching/formazione aziendale
• Entrare a far parte del consiglio dell’asilo nido di tuo figlio
Possibili sfide da affrontare
L’investimento fatto per un esperimento ben studiato viene sempre ripagato dal momento che impari a gestire i quattro ambiti della tua vita in modi nuovi e creativi.
Alle persone coinvolte nella decisione puoi dire: “Proviamo questo. Se non dovesse funzionare, tutto tornerà come prima oppure proveremo qualcos’altro”.
Gli altri sono più disposti ad incoraggiarti a sperimentare nuove cose se hanno la facoltà di valutare se l’esperimento sta funzionando in base alle loro aspettative.
English to Italian: Thirteenth Annual Meeting of the Schindler European Forum General field: Other Detailed field: Government / Politics
Source text - English Thirteenth Annual Meeting of the Schindler European Forum
On March 6, 2009 the thirteenth Schindler European Forum meeting (“SEF”) was held in Brussels.
It was attended by representatives of Schindler Management responsible for Europe as well as 28 Delegates representing the Schindler work force of 24 different European countries.
The SEF-Meeting was chaired by Mr. M.A. Rodriguez and organized by the Belgian Group Company, which acts in this context as “Representative Agent” of Management. During the SEF-Meeting, the Chairman and the other speakers informed and consulted the Delegates on the topics outlined below.
First of all Mr. Rodriguez emphasized the elements of the Quality Policy, the Employee Safety & Health Policy and the Code of Conduct.
Feedback on the Intermediate Meeting held on November 19, 2008 (Mr. Jan van Dienst, BRU - HAG)
On November 19, 2008, an intermediate meeting took place between Management representatives and the Coordinator of the Delegates and two of his deputies. The following topics were discussed: 1) Training, 2) Dismissals in Portugal, 3) Effect of Financial Crisis, 4) Conversion of KG Manual, 5) Retrofit Situation, 6)High worker fluctuation in Switzerland, 7) Implementation QC5 tests, 8) Miscellaneous.
Mr van Dienst informed that most of the topics will be presented and discussed during the SEF-Meeting.
Feedback on the Delegates' pre-meeting of March 5 (Mr. Joost Olsthoorn, Coordinator of SEF-Delegates)
First, Mr Olsthoorn introduced the Delegates who attend the SEF-Meeting for the first time, representing the employees of the KGs in Belgium, Denmark, France, Hungary, Latvia, Lithuania, Luxemburg, Poland, Slovenia, Spain and Switzerland (Locarno works). He emphasized that for the sake of continuity in the SEF it is expected that these Delegates also attend the SEF-meetings in the coming years.
Mr Olsthoorn then summarized the topics of the 2,5 day training that was provided to the Delegates prior to the SEF-Meeting: Communication and cooperation skills, cultural differences, industrial relations, the history of the SEF and the SEF-Agreement. The training was very satisfactory, because all Delegates worked hard and learnt a lot.
Considering the current recast of the EU-Directive on European Works Council, the Delegates have decided to form a working group of 6 Delegates which will meet in order to elaborate proposals to adapt the current SEF-Agreement.
Mr Olsthoorn also informed that Mr Tor Moen (Norway) will replace Ms. Mesterhazy (Hungary) as Deputy of the Coordinator.
Mr Olsthoorn then reported the specific issues discussed at the pre-meeting, in particular the problems with the new work clothing and the work load.
Finally he pointed out that the Delegates think that in the current economic crisis they have the same objectives as Management, i.e. better and safer products, safety, training, working conditions and motivation of Schindler people.
Economic and Financial Situation (Mr. Miguel A. Rodriguez, MKL-EU)
Mr. Rodríguez presented the market development in 2008 for all zones and the 2008 key financial figures. He drew special attention to the difficult market condition for 2009 and the uncertain outlook. Mr Rodriguez mentioned that Schindler is well positioned to tackle the difficult market conditions, but that we have no clear visibility of how strong and how fast the decline will be.
Finally, Mr Rodriguez pointed out the specific actions that would be taken if necessary.
Information on New Installations and Modernisations
Retrofits : Status and Update (Mr. Renato Ferrario, Head PLM-NI Europe)
On the quality topic Mr Ferrario showed the results of the initiative started in 2007 called "Claim Elimination Europe". The actions focused on reduction of supplier claims and of field operations claim. The target of 50% reduction was exceeded: End of 2008 the total claims were down by 54%, the field operation related claims by more than 65%.
Mr Ferrario explained that the current retrofit program is a dedicated program for a sustainable reduction of call backs and improvement of customer satisfaction. In parallel the Group has also enhanced the reliability tests, audits and checks in the product development process.
Subcontracting (Mr. Renato Ferrario, Head PLM-NI Europe)
Mr Ferrario explained the reasons why the Group is using subcontractors to install elevators and escalators: The main reason is to balance the workload in the KGs and to avoid big fluctuation of our own work force, i.e. the need to hire people if the workload is high and then to release them again when the workload is decreasing. Subcontracting is also being used in KGs where recruiting of fitters has become more and more difficult.
HR Information
Personnel Fluctuation Europe (Mr. David Clymo, Head HR Europe)
Mr. Clymo outlined the situation with regard to the fluctuation of employees in Europe. He clarified that there was no EU pattern to fluctuation rates and that they depended very much on local economic conditions. Mr Clymo also confirmed Management's objective to facilitate career development and upgrade the skills of workers in the Group. Finally he outlined the current training initiatives.
Schindler Scholarship Program (Mr. David Clymo, Head HR Europe)
Mr. Clymo confirmed that the Schindler Scholarship program which was launched in 1999 in the context of Schindler's 125th Anniversary, will come to the end of its 10 year term at the end of 2009. Mr Clymo informed that no final decision had been taken yet about whether the program would be continued and he expected a decision before the end of the year.
Schindler KG Manual (Mr. David Clymo, Head HR Europe)
Mr. Clymo gave a description of the KG Manual and explained how it is used by local KG management to set up the organizational structures of the businesses.
Evolution Project ( Mr. C. Isaac Castiau, Project Manager 'Evolution')
Mr Castiau presented an overview of the project "Evolution", whose aim is to set up a Benelux KG. Mr Castiau explained that the implementation will be realized in 2 phases: the first phase in 2008 with the deployment of a series of concrete initiatives, the second phase in 2009 focused on the preparation of the go-live planned on 01 January 2010.
Mr Castiau insisted on the fact that social issues will be considered with priority and a constant communication to employees and their representatives will be guaranteed through the whole implementation process.
Code of Conduct (Mr. Robert Amgwerd, Corporate Secretary)
On behalf of Mr. Othmar Koch (Corporate Code of Conduct Compliance Officer), Mr. Amgwerd presented an update on the global Code of Conduct Compliance Network, the results and conclusions from the Compliance Radar in 2008 as well as the positive evaluation of the European roll-out of the first web-based Code of Conduct E-learning tool.
Safety and Health
Safety (Mr. Jean Goetz, Corporate VP Safety & Health)
Mr. Goetz presented the Employee Safety performance and the main achievements regarding project roll-out and tools/system developed in 2008. He pointed out the next steps and gave an overview of the initiative implementation for
2009. The presentation was closed with a short video, emphasizing the reasons why they have to use their PPEs.
Environmental Issues (Mr. Renato Ferrario, Head PLM-NI Europe)
Mr Ferrario pointed out the market situation where he sees an increasing awareness of energy consumption. Our products already comply with high standards.
Mr Ferrario also explained the initiatives that the Group is taking with regard to environmental issues.
Closing
In his closing remarks, Mr. Olsthoorn thanked all Delegates for their participation, in particular for their input during the pre-meeting, as well as Management for enabling the training of the Delegates. He emphasized on the importance of cooperation between workforce and Management, especially in the present turbulent times.
Mr. Rodriguez pointed out the importance of the training and then reminded the need to focus on the following 3 actions: (i) push sales, (ii) defend our maintenance portfolio and (iii) increase efficiency, in particular by eliminating pre/post gaps and sick units.
Finally Mr. Rodriguez announced that the next SEF-meeting will be held on 5 March 2010 in Brussels.
J. Olsthoorn M.A. Rodriguez
The Coordinator The Chairman
Brussels, March 6, 2009
The present internal communication is addressed to the employees of the Schindler Group Companies represented in the Schindler European Forum.
Translation - Italian Tredicesima riunione annuale del Foro Europeo Schindler
In data 6 marzo 2009 si è svolta a Bruxelles la tredicesima riunione annuale del “SEF” (Schindler European Forum – Foro Europeo Schindler).
Vi hanno partecipato i rappresentanti del Management Schindler per l’Europa, nonché 28 delegati in rappresentanza del personale Schindler in 24 paesi europei.
La riunione è stata presieduta dal Sig. M.A. Rodriguez e organizzata dalla società Belga del Gruppo, la quale agisce come ‘Agente Rappresentativo’ del Management in tale contesto. Nel corso della riunione del SEF, il Presidente e gli altri oratori hanno esaminato, assieme ai Delegati, le questioni sottoelencate.
Innanzitutto, il Sig. Rodriguez ha evidenziato gli elementi della Politica della Qualità, della Politica per la Sicurezza e Salute del Personale e del Codice di Comportamento.
Resoconto della riunione intermedia, tenutasi in data 19 novembre 2008 (Sig. Jan van Dienst, BRU - HAG)
In data 19 novembre 2008 si è tenuta una riunione intermedia tra i rappresentati del Management , il Coordinatore dei Delegati, nonché due dei suoi Vice. L’ordine del giorno comprendeva i seguenti argomenti: 1) Formazione (training), 2) Licenziamenti in Portogallo, 3) Effetti della crisi finanziaria, 4) Conversione KG Manual, 5) Situazione dei retrofit, 6) Grandi fluttuazioni della forza lavoro in Svizzera, 7) Test di implementazione QC5, 8) varie ed eventuali.
Il sig. van Dienst ha detto che la maggior parte degli argomenti sarà presentata e discussa nel corso della riunione SEF.
Resoconto della riunione preliminare dei delegati del 5 marzo (Sig. Joost Olsthoorn, Coordinatore dei Delegati SEF)
Il Sig. Olsthoorn ha anzitutto presentato i delegati presenti al SEF per la prima volta, in rappresentanza delle KG in Belgio, Danimarca, Francia, Ungheria, Lettonia, Lussemburgo, Polonia, Slovenia, Spagna e Svizzera (stabilimento di Locarno). Ha sottolineato che, onde garantire continuità nel SEF, ci si aspetta che tali delegati presenzino anche le riunioni del SEF negli anni a venire.
Il Sig. Olsthoorn ha quindi fornito un resoconto del corso di formazione (della durata di due giorni e mezzo) che i delegati hanno frequentato prima della riunione SEF: abilità nel comunicare e cooperare, differenze culturali, relazioni industriali, storia del SEF e l’accordo SEF. Il corso è stato estremamente soddisfacente poiché tutti i delegati hanno lavorato sodo e appreso molto.
Tenendo conto dell’attuale riforma della direttiva europea sul Comitato Aziendale Europeo, i delegati hanno deciso di formare un gruppo di lavoro – di 6 delegati – che si riunirà onde elaborare proposte per adattare l’attuale Accordo SEF.
Il Sig. Olsthoorn ha inoltre reso noto che il Sig. Tor Moen (Norvegia) sostituirà la Sig.ra Mesterhazy (Ungheria) in qualità di Vice Coordinatore.
Il Sig. Olsthoorn ha quindi riferito le questioni specifiche discusse nel corso della riunione preliminare, in particolar modo i problemi dei nuovi indumenti da lavoro e del carico di lavoro.
Infine, ha fatto notare che i delegati ritengono che nell’attuale crisi finanziaria gli obiettivi sono gli stessi posti dal Management, ovvero prodotti migliori e più sicuri, sicurezza, formazione, condizioni di lavoro e motivazioni del personale Schindler.
Situazione economico-finanziaria (Sig. Miguel A. Rodriguez, MKL-EU)
Il Sig. Rodríguez ha presentato lo sviluppo del mercato nel 2008 per tutte le aree, nonché i dati finanziari principali del 2008. Ha posto l’accento sulla difficile situazione del mercato nel 2009 e sulle previsioni incerte. Il Sig. Rodriguez ha detto che Schindler è in una buona posizione per poter far fronte alle difficoltà del mercato, ma che ancora non abbiamo un’idea ben definita di quanto sarà consistente e rapido il declino.
Infine, il Sig. Rodriguez ha evidenziato le specifiche azioni che verranno intraprese qualora fosse il caso.
Informazioni su Nuovi Impianti ed Ammodernamento
Retrofit : Stato e Aggiornamento (Sig. Renato Ferrario, Direttore PLM-NI Europe)
Per quanto riguarda la qualità, il Sig. Ferrario ha mostrato i risultati dell’iniziativa lanciata nel 2007, chiamata “Claim Elimination Europe” (eliminazione reclami Europa). L’obiettivo di tale iniziativa era di ridurre i reclami per quanto riguarda fornitori e field operations. L’obiettivo iniziale del 50% è stato superato: alla fine del 2008 il totale reclami è sceso del 54% (e di oltre il 65% per quanto riguarda i reclami relativi alle field operation).
Il Sig. Ferrario ha spiegato che l’attuale programma Retrofit è un programma specifico che punta a una riduzione sostenibile di richiami e ad un miglioramento nella soddisfazione della clientela. Allo stesso tempo, il Gruppo ha affinato i test di affidabilità, le revisioni e i controlli nel processo di sviluppo del prodotto.
Terzisti (Sig. Renato Ferrario, Direttore PLM-NI Europe)
Il Sig. Ferrario ha spiegato le ragioni per le quali il Gruppo ricorre a terzisti per installare ascensori e scale mobili. Il motivo principale è la necessità di bilanciare il carico di lavoro nelle KG e quindi di prevenire fluttuazioni nella propria forza lavoro, ad esempio, il bisogno di assumere personale quando c’è molto lavoro e di allontanarlo quando il carico di lavoro è in diminuzione. Ha anche presentato le misure adottate per migliorare la qualità del lavoro svolto dai terzisti. Si ricorre ai terzisti anche nelle KG in cui l’assunzione di tecnici sta diventando sempre più problematica.
Informazioni su Risorse Umane
Fluttuazione forza lavoro in Europa (Sig. David Clymo, Direttore HR Europe)
Il Sig. Clymo ha reso nota la situazione circa la fluttuazione della forza lavoro in Europa. Ha chiarito che non è emerso un unico trend europeo per quanto riguarda le fluttuazioni, che infatti variano molto a seconda delle condizioni economiche locali. Il Sig. Clymo ha anche confermato l’obiettivo del Management di facilitare il career development e di potenziare le competenze dei lavoratori del Gruppo. Infine, ha brevemente descritto le attuali iniziative in fatto di formazione.
Programma Borse di Studio Schindler (Sig. David Clymo, Direttore HR Europe)
Il Sig. Clymo ha confermato che il programma decennale Borse di Studio Schnidler, lanciato nel 1999, nel contesto del 125° anniversario della Schindler, si concluderà, come previsto, alla fine del 2009. Il Sig. Clymo ha detto che non è stata ancora presa un decisione definitiva su un possibile prolungamento del programma, ma si aspetta che venga presa una decisione entro la fine dell’anno.
Manuale KG Schindler (Sig. David Clymo, Direttore HR Europe)
Il Sig. Clymo ha descritto il manuale KG e ha spiegato come viene utilizzato dai management delle KG locali per programmare le strutture organizzative delle aziende.
Progetto “Evolution” (Sig. C. Isaac Castiau, Project Manager 'Evolution')
Il Sig. Castiau ha presentato una rassegna generale del progetto “Evolution”, il cui scopo è di istituire una KG per il Benelux. Il Sig. Castiau ha detto che l’attuazione avverrà in due fasi: la prima nel 2008, con l’adozione di diverse misure concrete, la seconda nel 2009, basata sulla preparazione dell’inaugurazione, prevista per il 1° gennaio 2010, ovvero quando la KG sarà resa operativa.
Il Sig. Castiau ha insistito sul fatto che le questioni sociali saranno considerate una priorità e che sarà garantito un canale di comunicazione costante con i dipendenti e i loro rappresentanti per l’intera durata del processo d’attuazione.
Codice di Comportamento (Sig. Robert Amgwerd, Corporate)
A nome del Sig. Othmar Koch (Responsabile Ottemperanza Codice di Comportamento), il Sig. Amgwerd ha presentato un aggiornamento sulla rete globale di ottemperanza al Codice di Comportamento, i risultati e le conclusioni del Compliance Radar nel 2008 e la valutazione positiva della presentazione europea del primo strumento “web-based” di E-learning per il Codice di Comportamento.
Sicurezza e Salute
Sicurezza (Sig. Jean Goetz, Corporate VP Safety & Health)
Il Sig. Goetz ha presentato i risultati sulla sicurezza dei dipendenti (Employee Safety), nonché i risultati principali circa la presentazione del progetto e gli strumenti/sistemi sviluppati nel 2008. Ha reso note le prossime fasi e ha brevemente descritto come sarà attuata l’iniziativa nel 2009. La presentazione si è conclusa con un breve filmato che ha evidenziato i motivi per cui devono usare il loro PPE (personal protective equipment – DPI dispositivi di protezione individuale).
Questioni Ambientali (Sig. Renato Ferrario, Direttore PLM-NI Europe)
Il Sig. Ferrario ha evidenziato la situazione del mercato, in cui vi è una crescente consapevolezza del consumo energetico. I nostri prodotti già rispettano gli standard più elevati.
Il Sig. Ferrario ha anche presentato le iniziative che sta prendendo il Gruppo in fatto di questioni ambientali.
Conclusioni
Concludendo, il Sig. Olsthoorn ha ringraziato tutti i delegati per la loro presenza, e in particolar modo per il contributo fornito nel corso della riunione preliminare, ed ha ringraziato il Management per aver reso possibile la formazione dei delegati. Ha sottolineato l'importanza di una cooperazione tra forza lavoro e Management, soprattutto in un momento instabile come questo.
Il Sig. Rodriguez ha rimarcato l’importanza della formazione ed ha quindi ricordato la necessità di puntare sulle seguenti tre azioni: (i) aumentare le vendite, (ii) difendere il nostro portafoglio manutenzione, (iii) aumentare l’efficienza, soprattutto eliminando mancanze a monte e a valle nonché le unità “malate”.
Infine, il Sig. Rodriguez ha annunciato che la prossima riunione SEF avrà luogo in data 5 marzo 2010 a Bruxelles..
J. Olsthoorn M.A. Rodriguez
Il Coordinatore Il Presidente
Bruxelles, 6 marzo 2009
La presente comunicazione interna è intesa per i dipendenti delle società europee del Gruppo Schindler rappresentate nel Foro Europeo Schindler..
Expertise